OBJETIVO
Ampliar el conocimiento acerca de la “Distribución física de la planta” para así lograr aclarar aquellas dudas que lleguen haber sobre el tema, así mismo, se tiene la finalidad de hallar una correcta ordenación acerca de las áreas de trabajo y del equipo, de mismo modo que sea la más económica para el trabajo, para que al mismo tiempo llegue a ser más segura y satisfactoria para los empleados.
Introducción
Antes de la distribución de Planta, se debe considerar los elementos que intervienen en una proceso productivo: Hombres, Maquinarias, materias primas, Gerencia, etc., al menos uno de ellos deberá moverse y es aquí donde comienzan muchos estudios de layout, es decir, la forma más conveniente de mover o distribuir elementos dentro de la Planta, para ello es importante considerar todos los factores y
posibilidades, como la localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la planta y la selección del equipo, entre otros.
La Distribución de Planta debe nacer de un plan estratégico global de la empresa debido a que tanto el Producto, Manufactura, Mercadeo/Distribución de producto, Gerenciamiento y RRHH Influirán y serán influenciados por la Distribución de Planta.
Existen distintas alternativas para distribuir una Planta Industrial que dependerán evidentemente de la forma de organización del proceso productivo, en este sentido alguna distribución de Planta será orientado al producto, al proceso o a la posición fija o en otros casos será conveniente las distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas de las cuales la más común es la llamada Célula de fabricación, que combina distribuciones por producto y por proceso.
En este trabajo se aborda la problemática de la distribución en planta. Esto puede aplicarse a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no, extendiéndose su utilidad tanto a procesos industriales como de servicios .
Distribución de planta física
Consiste en determinar el espacio, de los diversos elementos que integran el proceso productivo. Tanto los espacios necesarios para el. Esta ordenación incluye movimiento del material, almacenamiento, trabajos indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no.
Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios. La distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa. Contribuye a la reducción del costo de fabricación. Antes de tomar decisiones sobre la distribución en planta es conveniente responder a cuatro preguntas:
1. ¿Qué centros deberán incluirse en la distribución?
Los centros deberán reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad. Por ejemplo, un área central de almacenamiento de herramientas es más eficaz para ciertos procesos, pero guardar las herramientas en cada una de las estaciones de trabajo resulta más sensato para otros procesos.
2. ¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?
Cuando el espacio es insuficiente, es posible que se reduzca la productividad, se prive a los empleados de un espacio propio e incluso se generen riesgos para la salud y seguridad. Sin embargo, el espacio excesivo es dispendioso, puede reducir la productividad y provoca un aislamiento innecesario de los empleados.
3. ¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
La cantidad de espacio, su forma y los elementos que integran un centro de trabajo están relacionados entre sí. Por ejemplo, la colocación de un escritorio y una silla en relación con otros muebles está determinada tanto por el tamaño y la forma de la oficina, como por las actividades que en ella se desarrollan. La meta de proveer un ambiente agradable se debe considerar también como parte de las decisiones sobre la configuración de la distribución, sobre todo en establecimientos de comercio al detalle y en oficinas.
4. ¿Dónde debe localizarse cada centro?
La localización puede afectar notablemente la productividad. Por ejemplo, los empleados que deben interactuar con frecuencia unos con otros en forma personal, deben trabajar en una ubicación central, y no en lugares separados y distantes, pues de ese modo se reduce la pérdida de tiempo que implicaría el hecho de obligarlos a desplazarse de un lado a otro.
Los principios básicos de la producción de planta son:
✓ Integración conjunta de todos los factores que afectan la distribución.
✓ Movimiento del material según distancias mínimas.
✓ Circulación del trabajo a través de la planta según su flujo de materiales.
✓ Utilización efectiva de todo el espacio.
✓ Satisfacción y seguridad de los trabajadores.
✓ Flexibilidad de ordenación para facilitar cualquier reajuste.
Tipos de distribución de planta
Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organización del proceso productivo resulta determinante para la elección del tipo de distribución en planta. Suelen identificarse tres formas básicas de distribución de planta: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija, correspondiente a las configuraciones por proyecto.
Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso, llamada distribución de plantas por células de fabricación.
1. Distribución por posición fija.
El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él.
a) Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter Provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta
b) Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ó Fabricación.
c) Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación.
d) Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.
e) Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.
f) Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.
Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos. Torres de tendido Eléctrico y. en general, montajes a pie de obra.
2. Distribución por proceso.
Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
a) Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia.
b) Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo.
c) Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible.
d) Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación.
e) Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento personal.
f) Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, o casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.
Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones: tornos, mandriladoras, fresadoras, taladradoras.
3. Distribución por producto.
El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena).
a) Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación.
b) Material en curso de fabricación: EL material en curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria.
c) Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada.
d) Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un equilibrio ó continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.
e) Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado ó íntimamente ligado.
f) Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de obra. no requiere una cualificación profesional alta.
g) Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes distribuciones. Ejemplo: Instalación para decapar chapa de acero.
Factores que influyen en la selección de la distribución en planta
De lo investigado hasta ahora puede deducirse fácilmente que al realizar una buena distribución, es necesario conocer la totalidad de los factores implicados en la misma, así como sus interrelaciones. La influencia e importancia relativa de los Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos mismos puede variar con cada organización y situación concreta; en cualquier caso, la solución adoptada para la distribución en planta debe conseguir un equilibrio entre las características y consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las máximas ventajas. De manera agregada, los factores que tienen influencia sobre cualquier distribución pueden encuadrarse en ocho grupos que comentamos a continuación.
Los materiales Dado que el objetivo fundamental del Subsistema de Operaciones es la obtención de los bienes y servicios que requiere el mercado, la distribución de los factores productivos dependerá necesariamente de las características de aquéllos y de los materiales sobre los que haya que trabajar.
A este respecto, son factores fundamentales por considerar el tamaño, forma, volumen, peso y características físicas y químicas de estos, que influyen decisivamente en los métodos de producción y en las formas de manipulación y almacenamiento. La bondad de una distribución en planta dependerá en gran medida de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos productos y materiales con los que se trabaja.
Por último, habrán de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se han de efectuar las operaciones, puesto que esto dictará la ordenación de las áreas de trabajo y de los equipos, así como la disposición relativa de unos departamentos con otros, debiéndose prestar también especial atención, como ya se ha apuntado, a la variedad y cantidad de los ítems a producir. La maquinaria Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener información de los Procesos a emplear, de la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como de la utilización y requerimientos de estos. La importancia de los procesos radica en que éstos determinan directamente los equipos y máquinas a utilizar y ordenar. El estudio y mejora de métodos queda tan estrechamente ligado a la distribución en planta que, en ocasiones, es difícil discernir cuáles de las mejoras conseguidas en una redistribución se deben a ésta y cuáles a la mejora del método de trabajo ligada a la misma. En lo que se refiere a la maquinaria, se habrá de considerar su tipología y el número existente de cada clase, así como el tipo y cantidad de equipos y utillaje.
El conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general, tales como espacio requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y completo estudio de distribución en planta. La mano de obra También la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribución, englobando tanto la directa como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Al hacerlo, debe considerarse la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos.
De igual forma habrá de estudiarse la cualificación y flexibilidad del personal requerido, así como el número de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo que habrán de realizar. De nuevo surge aquí la estrecha relación del tema que nos ocupa con el diseño del trabajo, pues es clara la importancia del estudio de movimientos para una buena distribución de los puestos de trabajo. El movimiento En relación con este factor, hay que tener presente que las manutenciones no son operaciones productivas,
pues no añaden ningún valor al producto. Debido a ello, hay que intentar que sean mínimas y que su realización se combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista que se persigue la eliminación de manejos innecesarios y antieconómicos.
Ahora bien, el material en espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede proveer una economía superior, por ejemplo: protegiendo la producción frente a demoras de entregas programadas, mejorando el servicio a clientes, permitiendo lotes de producción de tamaño más económico, entre otros, lo cual hace necesario que sean considerados los espacios necesarios para los materiales en espera.
Los servicios auxiliares, los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal, por ejemplo: vías de acceso, protección contra incendios, primeros auxilios, supervisión, seguridad, los relativos al material (por ejemplo: inspección y control de calidad) y los relativos a la maquinaria, por ejemplo: mantenimiento y distribución de líneas de servicios auxiliares. Estos servicios aparecen ligados a todos los factores que toman parte en la distribución estimándose que aproximadamente un tercio de cada planta o departamento suele estar dedicado a los mismos. Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es considerado un gasto innecesario, aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena ejecución de la actividad principal.
Por ello, es especialmente importante que el espacio ocupado por dichos servicios asegure su eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden minimizados.
Asignación cuadrática
El Problema de Asignación Cuadrática (QAP – Quadratic Assignment Problem) es quizás el más complejo y dificultoso de los problemas de asignación, en donde, relacionar dos asignaciones particulares tiene un costo asociado; tal estructurade costo surge, por ejemplo, cuando el costo de localizar la facilidad i en la localidad k y la facilidad j en la localidad l es una función de la distancia entre las dos localidades k y l, y el grado de interacción entre las dos facilidades j e i Formalmente, el QAP puede ser definido por tres matrices nxn: D= {d ij} es la distancia entre la localidad i y la localidad j; F= {f hk} es el flujo entre las facilidades h y k, es decir la cantidad de interacción (tráfico) existente entre las facilidades; C= {chi} es el costo de asignar la facilidad h en la localidad i. Una permutación π puede ser interpretado como una asignación de la facilidad (i) π h= en la localidad i. El problema se centra en encontrar una permutación π para un conjunto dado de facilidades {1, 2, …, n}.
A causa de su diversidad de aplicaciones y a la dificultad intrínseca del problema, el QAP ha sido investigado extensamente por la comunidad científica, clasificándolo como un problema NP – Completo o NP.
El Problema QAP tratado
Dentro de la amplia clase del QAP, se encuentra el problema de flujo en línea generalizado, que es una línea de flujo en la cual las operaciones fluyen hacia adelante y no se procesan –necesariamente– en todas las máquinas de la línea. Un trabajo en tal clase de línea puede comenzar y completar su proceso en cualquier máquina,
moviéndose siempre hacia delante (down – stream) por operaciones sucesivas de acuerdo con la secuencia de trabajo del proceso.
Cuando la secuencia de operaciones de un trabajo no especifica una máquina delante de su localización actual, el trabajo tiene que viajar en sentido contrario (up – stream) a fin de completar la operación requerida. Este problema ha sido tratado por B. R. Sarker en:
Este "viaje en reversa" de las operaciones es llamado Backtracking, y se desvía de una línea de flujo ideal para un trabajo específico, resultando en una estructura de trabajo ineficiente, como se muestra en la figura 1.
La minimización del backtracking de trabajos en una línea de producción sirve a varias metas implícitas, tales como la reducción del tiempo de ocio de las máquinas, la simplificación del problema de la programación y carga, el incremento de la salida en la línea de producción, entre otros.
Algoritmos Evolutivos
Los Algoritmos Evolutivos son heurísticas basadas en los principios de evolución natural y genética introducido por J. Holland en los años 70’s. Ellos pueden tratar varios puntos de un espacio de búsqueda concurrentemente permitiendo que no sean atrapados en un óptimo local. Además, se pueden ajustar para resolver problemas de optimización combinatorios eficientemente.
Los Algoritmos Evolutivos requieren que se les especifique la codificación de los individuos y una función de evaluación que mida la aptitud de cada individuo. La función de Aptitud es la guía que emplean estos algoritmos para explorar de forma eficiente su amplio espacio de búsqueda de posibles soluciones.
Figura 2: Estructura de algoritmo evolutivo
Un algoritmo Evolutivo clásico tiene la estructura mostrada en la figura 2 en la cual se pueden observar 5 componentes característicos de un Algoritmo Evolutivo:
1. Representación genética de soluciones del problema.
2. Una Manera para crear la población inicial.
3. Una función de evaluación que pone en juego las reglas de la evolución, proporcionando soluciones en términos de la aptitud.
4. Operadores genéticos que efectúan la creación de la descendencia durante la reproducción.
5. Valores para los parámetros que el algoritmo requiere: tamaño de la población, probabilidades para aplicar los operadores genéticos.
Un vasto número de problemas pueden ser tratados con estos algoritmos:
Edificación de almacenes en localidades distintas, Planificación de Eventos, Distribución de Recursos o de Materiales, etc. Entre estos problemas se encuentran los de Asignación Cuadrática de Facilidades – QAP, que hasta el presente constituye uno de los problemas más difíciles de ser tratados por el hombre.
Paralelismo
Un Computador paralelo es un conjunto de procesadores capaces de cooperar en la solución de un problema simultáneamente. Esta definición incluye supercomputadoras con cientos de procesadores, redes de estaciones de trabajo y máquinas con múltiples procesadores (Computadoras Multiproceso). La paralelización del AE mejora considerablemente tanto en el desempeño como la calidad de las soluciones encontradas en un espacio de búsqueda grande.
3.4 Métodos automatizados para generar alternativas
3.4.1 CRAFT
CRAFT (Computerizad Relative Allocation of Facilities - Asignación relativa de instalaciones computarizada-. CRAPT fue desarrollado por Armour y Bufla y después perfeccionado por ellos mismos y Vollmann. Utiliza una formulación de distribución por criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta 40 departamentos o centros de actividad.
Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribución inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes descritas.
El plan de distribución inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario. Después, mediante el uso de la distribución inicial que se le proporcional la computadora determina las distancias entre los centroides de los departamentos. El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribución inicial mediante el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribución inicial. El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse mediante el intercambio de departamentos en pares. Cada posible par de departamentos se cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminución y se almacena en la memoria de la computadora. Una vez considerados todos los pares de intercambio, se selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos en el diseño inicial.
Si se reduce el costo, se imprimen el costo resultante y el diseño nuevo y se repite el procedimiento para un segundo intercambio de departamentos. Se imprime un nuevo diseño y costo inferior en cada ronda sucesiva de intercambios hasta que ya no se obtenga reducción de costos adicional.
Con frecuencia, la solución final a la que llega CRAFT depende de los datos del diseño inicial. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar varios diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solución de costo mínimo. CRAFT es un programa heurístico que da una solución muy buena, aunque no una solución que se garantice como la óptima. Sin embargo, en la práctica la falta de una solución verdaderamente óptima no es una limitación muy seria (cualquier mejora sobre la distribución presente o sobre otros métodos de distribución resulta útil). CRAFT fue aplicado en la práctica a un gran número de distintos problemas de diseño diferente. De acuerdo con Buffa, lo han utilizado cuatro plantas constructoras de aeronaves, dos de las compañías automotrices más grandes, dos operaciones de fabricación de computadoras, un fabricante de productos farmacéuticos, una empacadora de carne, una tienda de máquinas de precisión, un estudio cinematográfico y un hospital. Como el programa tiene amplia circulación, no es de dudarse que se haya utilizado también para otras aplicaciones.
Los problemas prácticos para la ubicación de instalaciones con frecuencia involucran 20 o más centros de actividad y este número se encuentran en el límite del uso viable de la técnica de análisis de la secuencia de operaciones. Para salvar esta limitación se desarrolló una técnica computarizada para la ubicación relativa de instalaciones (CRAFT), la cual maneja fácilmente hasta 40 centros de actividad.
En el caso del CRAFT, el contorno del edificio debe ser rectangular, pero la posibilidad de introducir centros de actividad ficticios y de fijar la posición de cualquier centro permite tratar edificios de formas cualesquiera. CRAFT calcula para la distribución de partida, las distancias entre los centros de las áreas dedicadas a cada actividad (considerando una distancia rectangular) y, a partir de ellas, el costo de los movimientos.
Después en cada iteración, el algoritmo considera, para los centros de actividad susceptibles de desplazamiento, sus posibles intercambios con otros y calcula, para cada uno de estos intercambios potenciales, la variación del costo. Si ningún intercambio produce una reducción de costo superior a un cierto valor, el algoritmo termina, si no, realiza el intercambio y se obtiene una nueva solución, a partir de la cual se sigue iterando.
El mayor inconveniente de CRAFT es que proporciona soluciones poco realistas, con líneas de separación poco regulares que dan lugar a formas difíciles de llevar a la práctica. Normalmente es obligado a proceder a ajustes manuales, pero esto puede resultar a veces demasiado complicado.
Existen varias formas que habilitan para acomodar la tarea de 40 segundos en un ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son las siguientes:
1) Dividir la tarea: ver si es posible dividir la tarea de manera que las unidades completas sean procesadas en dos estaciones de trabajo.
2) Compartir la tarea: ¿Una tarea podría compartirse de manera tal que una estación de trabajo adyacente realice parte del trabajo? Esto difiere de la tarea dividida de la primera opción porque la estación adyacente actúa para ayudar y no para ejecutar algunas unidades contentivas de la tarea completa.
3) Utilizar estaciones de trabajo paralelas: Puede ser necesario asignar la tarea a dos estaciones de trabajo que operarían en forma paralela.
4) Utilizar a un trabajador más capacitado: Dado que esta tarea excede el tiempo de ciclo en solo 11%, un trabajador más rápido puede ser capaz de ajustarse al tiempo de 36 segundos.
5) Horas suplementarias de trabajo: Produciendo a un ritmo de 1 por cada 400, se producirían 675 por día, 75 menos de los necesarios que son 750. La cantidad de tiempo extra requerido para hacer los 75 adicionales es de 50 minutos (75 x 40 segundos/60 segundos).
6) Rediseño: Puede ser posible rediseñar el producto para reducir levemente el tiempo de la tarea.
7) Otras posibilidades de reducir el tiempo de la tarea son el mejoramiento del equipo, un ayudante de roaming para apoyar la línea, un cambio de materiales y unos trabajadores con habilidades múltiples que manejen la línea como un equipo y no como trabajadores independientes.
• Tasa de producción deseada
Tpd= Requerimiento de producción /capacidad de la operación = 4800 u/sem/ 80 h/sem= 60 u/h
• Tiempo de ciclo (máximo para producir una unidad)
c = 1 / tasa producción [u/h] = 1 / 60 (u/h)= 0.0166 h/u = 1.0 min / u • Mínimo teórico para el número de estaciones
MT = Σt /Tc = 4.066 min / 1.min/u= 4.066 estaciones ~ 5 estaciones (debe expresarse en números enteros)
EFICIENCIA= LA SUMA DE LOS TIEMPOS DE LAS TAREAS NUMERO DE ESTACIONES * TIEMPO DE CICLO
Solución:
1) Se debe dibujar un diagrama de precedencia. (la longitud de las flechas no tiene ningún significado).
2) Determinación del tiempo de ciclo. Aquí es necesario convertir a segundos por cuanto los tiempos para las tareas están en segundos. C=60 segundos x420minutos =50. 4unidades 500 unidades
3) El número teórico mínimo de estaciones de trabajo requeridas (el número real puede ser mayor):
N= T = 195 SEGUNDOS = 4
C 50.4 SEGUNDOS
E= 195 =0.77
5*50.4
Compara parejas de departamentos, y los permuta si se logra disminuir el costo total de la instalación. Se cuantifica el costo total como:
• Cij : Costo unitario de transporte entre “i” y “j”
• Aij : Flujo de recursos entre “i” y “j”
• dij : Distancia entre departamentos de “i” y “j”
Requiere la siguiente información:
• Layout inicial
• Flujo de recursos entre departamentos
• Costo de transporte entre departamentos
• Número y ubicación de departamentos fijos
INPUTS DEL CRAFT: FLUJO DE MA-TERIALES ENTRE DEPARTAMENTOS
INPUTS DEL CRAFT: DISTANCIAS ENTRE DEPARTAMENTOS
INPUTS DEL CRAFT: DEPARTAMENTOS FIJOS
3.4.2 ALDEP
ALDEP (Automated Layout Design Prograin - Programa de diseño de la distribución automatizado-. ALDEP lo desarrolló IBM en 1967 y fue originalmente descrito por Seehof y Evans (1967). El programa ALDBP solamente maneja problemas de distribución con criterios cualitativos. Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones y limitaciones como tamaño del edificio, ubicaciones fijas para departamentos, escaleras, etc.
El programa ALDEP comienza por seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan de distribución. En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y solamente se selecciona al azar uno que tenga una calificación de relación de alta cercanía (como A o E) y se coloca en la distribución cerca del primer departamento. Si no puede encontrar una calificación de alta cercanía, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la distribución.
Este proceso de selección continúa hasta que se han colocado todos los departamentos en el plan de distribución. Se calcula entonces una calificación total para el diagrama mediante la conversión de cada relación de cercanía a una escala numérica y sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribución. Se repite varias veces todo el proceso y como primer paso en cada ocasión se comienza con un departamento diferente que es seleccionado al azar. Cada interacción da como resultado la generación de un plan de distribución.
El programa ALDEP es útil para generar un gran número de buenas distribuciones para su revisión. El programa puede controlarse para que solamente se impriman las distribuciones que tengan una calificación especificada o mayor a ésta. Esta tiene el efecto de reducir el número de diagramas que se tienen que revisar. Aunque ALDEP es un programa heurístico útil para generar buenos diseños, sólo produce soluciones óptimas por accidente. ALDEP ahorra mucho del trabajo tedioso que implica la distribución, sin embargo, aún se requiere un juicio para llegar a la solución final. El programa ALDEP está diseñado para manejar hasta 63 departamentos y un edificio de 3 pisos.
Restringe la gama de soluciones consideradas, lo que posiblemente le impide acercarse al óptimo.
Las soluciones obtenidas son susceptibles de ser llevadas a la práctica sin o con pocas adaptaciones.
Limitaciones
La solución obtenida depende de la actividad que se coloca primero, por lo que se debe probar con varias opciones distintas.
3.4.3 CORELAP
Corelap es una metodología basada en la aplicación del Diagrama de Relaciones en un software, de ahí proviene su nombre “Computer Relationship Program”. Esta técnica también puede ser utilizada en forma manual partiendo del Diagrama de Relaciones para luego catalogar cada departamento de acuerdo con su puntaje de relaciones o TCR “Total Closeness Relationship”.
Esta herramienta: No requiere una formulación matemática compleja, se inicia con el Diagrama de relaciones de SPL. Luego contabilización del grado de importancia de la relación entre departamento llamada por el modelo TCR (Total Closeness Relationship).
Luego va introduciendo en el centro el departamento con valor TCR más alto y va asignando valores de cercanía a los espacios ubicados a su alrededor.
Se puede utilizar para diseñar o analizar una distribución física sin importar el número de departamentos que tiene la planta. Permite incluir variables subjetivas en el momento de desarrollar el diagrama de relaciones, permitiendo incluir valores de cercanía que no están numéricamente reflejados en la Carta From-To. Esta herramienta no asegura encontrar la mínima distancia recorrida ya que simplemente va colocando un departamento al lado de otro de acuerdo con el grado de relación que tienen. No es recomendable su utilización cuando se analiza una planta existente, que ya no toma en cuenta departamentos existentes que deban ubicarse en medio de la distribución analizada. No presenta problemas de utilización en plantas con flujos conectados a través de bandas transportadoras o tubería, ya que su grado de importancia puede ser aplicado en forma subjetiva. No permite generar distribuciones alternativas, simplemente genera una sola respuesta.
Por las características presentadas, CORELAP no asegura encontrar una solución con distancia mínima recorrida y tampoco permite encontrar alternativas para estudio ya que su aplicación es limitada a una sola respuesta. Se puede utilizar para diseñar o analizar una distribución física sin importar el número de departamentos que tiene la planta. Permite incluir variables subjetivas en el momento de desarrollar el diagrama de relaciones, permitiendo incluir valores de cercanía que no están numéricamente reflejados en la Carta From-To. Esta herramienta no asegura encontrar la mínima distancia recorrida ya que simplemente va colocando un departamento al lado de otro de acuerdo con el grado de relación que tienen.
No es recomendable su utilización cuando se analiza una planta existente, que ya no toma en cuenta departamentos existentes que deban ubicarse en medio de la distribución analizada. No presenta problemas de utilización en plantas con flujos conectados a través de bandas transportadoras o tubería, ya que su grado de importancia puede ser aplicado en forma subjetiva. No permite generar distribuciones alternativas, simplemente genera una sola respuesta.
Por las características presentadas, CORELAP no asegura encontrar una solución con distancia mínima recorrida y tampoco permite encontrar alternativas para estudio ya que su aplicación es limitada a una sola respuesta.
Este programa parte de una distribución previa que ha de tomarse como punto de partida y supone que el costo de las interrelaciones entre operaciones o departamentos es producto de las matrices de distancia e intensidades de tráfico, que son los inputs del problema. Tras calcular el costo que genera la distribución inicial, intercambia los departamentos de dos en dos (versiones más avanzadas lo hacen de tres en tres), evaluando el costo de cada cambio y adoptando de entre todos, aquél con menor costo, aplicándoles a éste el mismo proceso. Cuando el costo no puede ser disminuido o se ha alcanzado un total de iteraciones específicas, la mejor Ordenación conseguida se imprime como solución.
3.5 MODELOS DE ORGANIZACIÓN 5´S, ANDON Y CONTROLVISUAL
3.5.1 5´S
¿Qué son las 5 S? Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de laempresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento delentrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar“housekeeping” que traducido es “ser amos decasa también en el trabajo”.
Las Iniciales de las 5 S:
JAPONES
1. Seiri
2. Seiton
3. Seiso
4. Seiketsu
5. Shitsuke
CASTELLANO
1. Selección o Clasificación
2. Orden u Organización
3. Limpieza
4. Estandarización
5. Disciplina
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los jefes, la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicación de las 5 S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S:
• Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento
• Reducción del 70% del número de accidentes.
• Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
• Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
1. Más espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.
La 1° S: Seiri (Selección o Clasificación)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte
1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué debemos vender?
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va a ser descartado.
Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificación y Descarte:
1. ¿Qué podemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué podemos vender?
La 2 da. S: Seiton (Orden u Organización)
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de qué tan rápido se puede conseguir lo que se necesita, y lo rápido que se puede devolver a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y producción.
2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugaradecuado, responderemos las siguientes preguntas:
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:
1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
La 3° S: Seiso (Limpieza)
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar detrabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromisola limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retiraracualquier tipo de suciedad generada.
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:
1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando
hacercosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientespuntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antesde
guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.No debe tirarse nada al suelo
3. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no esimpresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto yobtener la Calidad Total.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobreLimpieza:
1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?
2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
La 4° S: Seiketsu (Estandarización)
Esta S envuelve ambos significados: Estandarización y visualización. La estandarización es el mantenimiento de la Limpieza y del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habráseguridad.
Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos oservicios de Calidad. Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica seha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en laproducción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo deresponsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa ydetecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variación mejory más moderna es el “colour management” o gestión porcolores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una seriede tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonasespecialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetasrojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa áreasoluciona rápidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de
suslugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
La 5° S: SHITSUKE (Disciplina)
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparadospara castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad dehacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno detrabajo en base de buenos hábitos.Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y lapuesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigueromper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en unarutina, en una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivelhumano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todosdebemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse coneste sistema.
3.5.2 ANDON (Indicador Visual)
Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar elestado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luceso señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema ocondiciones de trabajo. Andon significa ¡ayuda! El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero delas lámparas que cubren un área entera de la producción.
El Andon en un área deasamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por eloperador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con lasmáquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos. Si unproblema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que laestación de trabajo está en problema. Los colores usados son:
• Rojo: Máquina descompuesta
• Azul: Pieza defectuosa
• Blanco: Fin de lote de producción
• Amarillo: Esperando por cambio de modelo
• Verde: Falta de Material
• No luz: Sistema operando normalmente
Variantes de sistemas Andon:
Las variantes son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y cantidad delíneas o maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las lucesson verdes, amarillos, rojos, azules y blancos y para un tablero Andon se pueden utilizar desde un solo color. En Andon Technologies somos fabricantes, contamoscon una línea estandarizada de Sistemas Andon desde el tradicional Andon de luces cableado, el inalámbrico y el de comunicación a PC el cual lleva estadísticas exactas de cada uno de los problemas en la línea además mantiene informados a losejecutivos en tiempo real desde cualquier computadora de oficina. También personalizamos los sistemas según necesidades del cliente.
Beneficios de contar con un Sistema Andon:
• Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.
➢ Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:
Las luces apagadas indican que el proceso está trabajando normalmente. Las lucesencendidas indican al supervisor la estación donde existe una anormalidad, pero noindica que tipo de problema que es, el supervisor tendrá que coordinar una acción junto con el departamento involucrado una vez que se entera de viva voz deloperador del detalle de la anormalidad.
➢ Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:
Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo deesta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.
➢ Los Sistemas Andon Multicolor:
Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo deesta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. Una vez solucionado elproblema se vuelve a apagar la luz.
¿Porque es importante contar con un sistema Andon de alertas inmediatas?
Una demora puede hacer más difícil identificar la causa del problema y en muchoscasos ya no se podrán identificar. El tiempo destruye las evidencias y es muy difícilencontrar las causas, El mejor momento de analizar las causas de los problemas escuando estas están aun activas. En la manufactura convencional nadie registra lasverdaderas causas. Entonces el trabajador tiene la inquietante sensación de que loestán inculpando por la mayoría de los problemas.
Taichí Onho:
Uno de los creadores del sistema de producción Toyota o Justo a Tiempo, dijo: una vez que una línea de ensamble que nunca enciende su Tablero Andon es perfecta (locual es imposible por supuesto) o es muy mala. El significado de cada luz de colorcada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo en este caso es:
Andon System Otros ejemplos de uso:
Sistema Andon de luces amarillas y rojas (Nissan de Kyushu) En nuestro último viajea Japón trabajamos en un proyecto en la Nissan de Kyushu y además se estudio adetalle el uso del sistema Andon. Utilizan un sistema de luces amarillas y rojas,según el color indica la severidad del problema y el tipo de apoyo. Para la explicación nos apoyaremos en el siguiente diagrama. Si el problema continua y seinterrumpe la labor de la siguiente etapa entonces se activara la luz roja la cualdetiene la línea de producción, el leader Group da asistencia al problema y se tomanacciones para que no vuelva a repetirse. Este sistema de alertas inmediataspermanentes también lo utiliza la Volvo, Kawasaki, Nissan y Honda entre otras. .Enla manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. La luz rojatambién la utilizan cuando es necesario parar la línea para solucionar el problema.
3.5.3 Control Visual (Gestion Visual)
La Gestión Visual de un proceso o de un puesto de trabajo pretende que cualquier persona pueda interpretar rápidamente el estado en el que se encuentra el trabajo, o el puesto, respecto a lo planificado (áreas más cargadas, procesos más cargados, estado de los trabajos en curso,…). La gestión visual implica:
✓ Eliminar lo que no se necesita.
✓ Clasificar y ordenar: un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
✓ Puestos de trabajo limpios y con estándares de limpieza claros y definidos.
✓ Estados de los procesos visibles de una forma rápida y sencilla.
✓ Situaciones fuera de lo previsto rápidamente identificadas y gestionadas.
✓ Eficiencia y progreso también visibles rápidamente.
✓ Entorno de trabajo seguro.
La gestión visual se consigue con sistemas de colores, señales verticales y horizontales, tableros informativos, luces, etc. Por ejemplo, los sistemas Andon indican mediante luces de colores el estado de los equipos y procesos de fabricación. Los Andon ayudan a los profesionales proporcionándoles rápidamente la información que necesitan para gestionar el proceso.
✓ La gestión visual en un puesto de trabajo debe permitir:
✓ Distinguir rápidamente entre lo que es normal y lo que no lo es.
✓ Disponer de señales de niveles mostrando el mínimo y/o el máximo de los materiales en los puestos de trabajo y en los almacenes.
✓ Disponer de estanterías ergonómicas para materiales y equipos muy usados.
✓ Señalar el perímetro de almacenaje destinado para las herramientas y materiales.
✓ Identificar áreas de material defectuoso.
✓ Disponer los procedimientos del proceso en los puestos de trabajo.
La característica común de los puestos de trabajo de las organizaciones que planifican y gestionan los trabajos en lotes, ya sea una fábrica o una empresa de servicios (lotes de productos, lotes de expedientes, lotes de proyectos,…), es la existencia de significativas cantidades de material en el puesto, en ocasiones con falta de clasificación y con ausencia de orden y limpieza.
Por el contrario, en un entorno de producción “lean” o de prestación de servicios de forma ajustada, los materiales y herramientas están identificados y los espacios marcados para señalar el lugar dispuesto para cada cosa. El profesional dispone de la información necesaria para gestionar su trabajo, debiendo avisar al jefe de su equipo en el caso de necesitar ayuda, o de haber identificado defectos críticos que estén más allá de su capacidad de autocontrol, evitando que el producto pase a la siguiente etapa del proceso y corrigiendo la situación lo antes posible.
Conclusión
Ya que la distribución de instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo, puesto que tiene numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad, procesos, la flexibilidad y el costo, igual que con la calidad y la imagen. Una distribución eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia que ayude a la diferenciación, el bajo o costo o la respuesta. El Problema de Asignación Cuadrática (QAP) es un problema de optimizacióncombinatorio que puede establecerse como un conjunto de n elementos distintos que deben ser localizados en n localidades de forma óptima.
Los Algoritmos
Evolutivos han emergido como una clase de búsqueda aleatoria devarios puntos, concurrentemente, sobre un espacio de solucione; los AE requieren de muchopoder de computo y espacio dememorialo cual los haceinteresantes para paralelizarlos. La paralelización del AE mejora considerablemente tanto el desempeño del algoritmo como lacalidad de las soluciones reportadas debido a que se pueden manipular grandes espacios de búsqueda. Y debido a que el proceso de elaboración de una distribución
es largo, dependiendo de la cantidad de departamentos, los programas, ALDEP, CORALEP, CRAFT, son de excelente ayuda para realizar esto de una manera correcta, claro sin dejar de ver que estos tienen algunas desventajas, ya antes mencionadas.
Se considera que el mejor método es CRAFT, debido a su gran flexibilidad, ya que este incluye muchos aspectos que los otros dos programas no, aunque este método también es el más conocido y usado, no dejamos de mencionar que este proporciona soluciones “buenas” pero no siempre “optimas”, pues ya que es una técnica de búsqueda que examina sistemáticamente los arreglos alternativos de los departamentos para reducir el costo total del manejo, y ya que también tiene una ventaja adicional de examinar no solo la carga y distancia, sino también un tercer factor, un índice de dificultad. Sin embargo los otros 2 programas también son muy populares para implementar la distribución del proceso.
Referencias
❖ Josep María Vallhonrat Bou, Localización, distribución en planta manuntención; Marcombo, 1er edición
❖ Normas para le manejo, seguridad y almacenamiento de materiales, Capítulo 13 de la OSHA
❖ Judie Krajewki & Barbara Ritzman. Admon de Operaciones: Estrategias y Análisis. 8va edición
