“Todo individuo en la organización debe tener la oportunidad de aprovechar al máximo sus facultades, las compañías tiene que evitar crear la impresión de que unos pocos han sido seleccionados para que tengan la mayoría de las oportunidades para crecer y desarrollarse. Si se da esta impresión, la moral general de todos lo empleados, se afecta muy seriamente”.
Desarrollo de ejecutivos para empresas pequeñas y medianas
La naturaleza del desarrollo de ejecutivos
En la actualidad, se está escribiendo tanto sobre la importancia de la educación, la capacitación y el desarrollo de los ejecutivos en la industria, que no se puede mencionar la materia sin incurrir en repeticiones, al tratar puntos conocidos por la mayoría sobre la administración.
Sin embargo, esta materia es de tal importancia para las compañías, que hay que formular esta pregunta: ¿Qué sugieren que se deba hacer para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos?
Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metódicamente. Hubo una época en que el proceso de desarrollo se dejaba principalmente al azar y a la iniciativa individual. Se suponía que en cualquier grupo aleatorio de empleados que entraran a una compañía, probablemente habría un cierto número de ellos con calibre potencial para ser ejecutivos. Se suponía con bastante confianza que estos hombres se instruirían ellos mismos con el transcurso de los años, llegando gradualmente al pleno goce de sus facultades, sin ninguna ayuda especial ni organizada. Se creía que se elevarían con toda naturalidad, a través de los diversos niveles de la organización, y que cuando surgiera la necesidad de tener nuevos ejecutivos, existiría una abundante cantidad de estos hombres que estaban subiendo, que habrían alcanzado la posición de donde se escogerían a los ejecutivos.
Sin embargo, en años recientes, en casi todas las compañías se ha manifestado que este proceso de autodesarrollo no funcionaría con la rapidez necesaria para satisfacer los requisitos de personal de gerencia que se prevé para el futuro. Se han combinado dos zonas de cambios que han provocado la necesidad de desarrollar un proceso más cuidadosamente planeado y seguro. Primero, la necesidad de ejecutivos ha ido aumentando. En general, las oportunidades para el autodesarrollo han disminuido, la creciente necesidad de ejecutivos ha aumentado por un gran número de factores, quizá el más común ha sido el crecimiento de las compañías con mayor rapidez de la que se esperaba.
En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin preparación aumenta más rápidamente que el número de personas que están capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de esta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la
experiencia.
Un segundo factor que tiende a aumentar la necesidad de contar con ejecutivos, han sido las adquisiciones de empresas y la constante reorganización, compañera natural del crecimiento. El tomar decisiones administrativas de importancia se ha repartido en toda la compañía en vez de haberse concentrado hacia los niveles superiores. En cada uno de estos múltiples puntos en que se toman estas debe haber un ejecutivo capaz de ver cómo sus decisiones afectan, no solamente dentro de la compañía, sino al ambiente en que existe.
Otro factor que contribuye a la complejidad del proceso adecuado de desarrollo de ejecutivos, es la tendencia del mundo moderno de los negocios a formar especialistas, si nuestra experiencia principal ha sido en ventas, ingeniería, finanzas o producción, tendemos a pensar exclusivamente en términos de estas especialidades y a no darnos cuenta de que un verdadero ejecutivo requiere una capacidad de apreciación de muchos aspectos de los negocios, al igual que la penetración humana y comercial necesaria para llegara decisiones no obnubiladas.
De esta forma se ha desarrollado la creciente necesidad de crear ejecutivos. El enfoque adecuado puede ayudar a nuestra gente a desarrollar sus propias facultades. Parece inminente que los cambios que se avecinan en el clima económico y tecnológico, requieran de ejecutivos con facultades muy desarrolladas para analizar un problema, porque, con toda certeza, las decisiones del futuro no se encontrarán en un manual.
Programa para el desarrollo de ejecutivos
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una base sólida. Con esta meta tiene que establecerse una filosofía, en un sentido estricto. Esta filosofía, no puede sencillamente "crearse" hay que descubrirla.
Según un profundo examen hecho por Rensis Likert en su libro Organización Humana revela que hay dos factores, por encima de todos que contribuyen al crecimiento de la gente.
Estos dos factores son:
a) Que hayan trabajado en una serie de puestos que ofrecían retos.b) Que hayan trabajado bajo una supervisión exigente.
Más que ninguna capacitación metódica, estos dos factores crean las condiciones para que haya un buen crecimiento del personal hacia puestos ejecutivos. Además, los elementos necesarios que deben existir para el adecuado desarrollo de ejecutivos son:
Todo desarrollo es un autodesarrollo
Este fundamento lo citan mucho los empresarios, pero generalmente no se entiende Se considera que en última instancia, cada individuo es el que determina lo que aprovecha de cualquier programa. Reconoce que lo mejor que puede hacer una compañía por su empleado, es darle la oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administración tiene que proporcionar capacitación en-el trabajo, hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compañía no puede hacer que el individuo crezca. El interés propio de la persona es el factor principal para aprovechar una oportunidad de instrucción, pero no es el único factor. La administración tiene que proporcionar guía, estímulo y motivación que pueda "estirar" a un hombre para que trate de llegar más allá de su alcance.
Conviene indicar que muchas compañías no proporcionan desarrollo metódico a su personal, porque creen que la organización puede hacer muy poco para adiestrar a una persona, que el desarrollo es un autoproceso. Tiene mucho de cierto, pero esta filosofía no reconoce que las facultades de las personas puedan desarrollarse más rápidamente, y que los hombres pueden utilizar sus facultades con mayor efectividad, si se les muestra cómo aprovechar al máximo sus facultades innatas.
Todo desarrollo es individual
El enfoque de desarrollo tiene que reconocer que la gente es diferente en cuanto a fuerza, necesidades e idiosincrasia, la cual debe reconocerse de diversas formas. Al igual que la gente tiende a ser diferente en sus necesidades, también los departamentos, divisiones y compañías, tienden a diferenciarse en cuanto a la clase de programas que necesitan en una etapa particular de su desarrollo. Los programas más efectivos son los que se preparan, específicamente, para las necesidades de un auditorio.
90% del desarrollo se produce en el trabajo
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo ya sea el 90% o cualquier otra cifra similar a esta. Pero una vez más, este elemento fundamental es mal entendido.
Hay gente que, al reconocer este elemento, piensa que es ineficiente crear programas de grupos. Piensan que pueden descansar en el supervisor para que ayude al individuo a desarrollarse, a medida que realiza su trabajo cotidiano. Los conocedores del campo de la capacitación y desarrollo de ejecutivos coinciden en que la mejor capacitación viene a gozarse cuando uno realiza el trabajo.
Sin embargo, esto no significa que los programas de capacitación y desarrollo de grupo no sean efectivos, aunque se reconoce que muchas compañías dejan de insistir en el trabajo y no logran la capacitación y desarrollo de grupos, con la capacitación en el trabajo. Las actividades de capacitación y desarrollo en el trabajo deben ser: la aplicación práctica de teorías, procedimientos y planes que se han investigado, practicado y comprendido en estudios personales y reuniones de grupos.
Debe centralizarse el desarrollo en el trabajo actual
Un error muy común en los programas de desarrollo, es el de que preparan al individuo para algún trabajo futuro. El objetivo principal del entrenamiento debe ser ayudar al hombre a realizar mejor su trabajo presente. El objeto secundario puede ser ampliar sus facultades y prepararlo para las oportunidades que se ofrezcan.
Oportunidad general de desarrollo
Todo individuo en la organización, debe tener la oportunidad de aprovechar al máximo sus facultades, las compañías tienen que evitar crear la impresión de que unos pocos "principales herederos" han sido seleccionados para que tengan la mayoría de las oportunidades para crecer y desarrollarse. Si se da esta impresión, la moral general de todos los empleados, se afecta muy seriamente. Estos, son los fundamentos de una filosofía para los programas de desarrollo, y con el fin de lograr sus objetivos, estos
deberán cubrir:
a) Análisis de la estructura de la organización y sus objetivos.b) Análisis de sus requerimientos administrativos.c) Inventario de los talentos administrativos.d) Determinación de las necesidades individuales.e) Apreciación del progreso individual.f) Medio para evaluar el programa.
Métodos para desarrollar ejecutivos
Un programa de desarrollo de ejecutivos debe de asegurar una variedad de actividades que van de acuerdo con la capacidad, necesidades, requerimientos del puesto y de las personas.
A continuación mencionaré algunos métodos para desarrollar ejecutivos:
Actividades en el trabajo
Para llegar a tener habilidades administrativas no solamente es necesario haber pasado a través de una escuela profesional, o de haber leído mucho, es necesario llevar la práctica administrativa y el mejor método será en el propio trabajo, porque aquí se aprenderá bajo condiciones idóneas para tomar decisiones responsables.
Sin embargo, para que verdaderamente se aproveche el estudio a través del trabajo, será necesario planearlo apropiadamente, de otra manera solamente será una simple asignación de trabajo.
Entrenamiento
Cualquier ejecutivo a través del trabajo cotidiano tiene, las mejores oportunidades para desarrollarse. Sin embargo, deberá de contar con la ayuda de sus colegas de más experiencia y conocimientos con el objeto de poder conocer sus aciertos, errores y corregirlos, el proceso de ayudar a las personas en su práctica diaria se le da el nombre de "entrenamiento" el término se puede aplicar igual que en los deportes, o sea, es una observación en la cual se observa a una persona con el propósito de analizar sus debilidades y ayudarla a corregirlas.
El entrenamiento viene a tener bases más bien informadas y continuas por su misma naturaleza.
La responsabilidad para entrenar deberá descansar principalmente en el jefe inmediato superior puesto que es el que tiene mayor oportunidad de observarlo.
También en el entrenamiento se puede sacar beneficio con la ayuda que pueda prestar personal a su mismo nivel y aun sus propios subordinados o personas de gran experiencia que sean asesores o ya retiradas pero que sean antiguos personajes en el ramo.
Rotación de puestos
El objeto de este tipo de entrenamiento es que el ejecutivo tenga mayor variedad de experiencias, que las que pueda tener estando asignado aun puesto exclusivamente generalmente las rotaciones de puestos se hacen a un mismo nivel operacional y durante periodos cortos, también es recomendable que un ejecutivo que está en la situación de desarrollo, conozca desde las funciones más precarias que se practican en la organización, con el objeto de que cuando ejerza plenamente la función ejecutiva comprenda y no esté obnubilado sobre la actuación de los niveles inferiores.
La rotación de puestos tiene dos inconvenientes, el primero que es un sistema costoso, el segundo que si no se lleva a cabo bien planeado y programado puede resultar negativo para la moral del ejecutivo que lo está llevando, ya sea por falta de interés o porque dé la impresión de que se le trae de comodín.
Asignación bajo estudio
En algunas empresas para que un empleado sea promovido a puestos directivos tiene que trabajar y colaborar con un superior, el asignado podría en parte tomar trabajo del que tiene el ejecutivo superior, con esto aprendería lo más que se pueda del puesto y de la experiencia del jefe.
No quiero que se vaya a confundir la asignación bajo estudio con "auxiliar de..." expresado tan hábilmente por Robert Townsend en su libro Arriba la organización y que dice:
"Se recomienda al director débil o poderoso a modo de muleta. Le ayuda en lo que no debiera, y no puede evitarse... el contacto personal con su gente. Un buen empleado merece la confrontación directa con su patrono, especialmente cuando no están completamente de acuerdo. Si lo único que recibe son visitas y memorándums de "auxiliar de..." tiene derecho a ponerse furioso e irse a buscar algún otro patrón más inteligente".
Hay algunas personas inteligentes que hacen trabajos de "auxiliar de..." interponiéndose entre el patrón y las personas que se dirigen a él, usurpando el poder, poniendo parapetos, y minando la resistencia y el celo de la organización. En realidad, no se puede culpar al "auxiliar de...", ha llegado a ese puesto porque el patrón tiene exceso de trabajo y luego ha seguido sus instintos. En vez de ceder parte de su trabajo a otros empleados, o crear un nuevo empleo y encargar a alguien que se ocupe de él, contrato a un "auxiliar de..." de inmediato, se hizo mucho menos eficaz que cuando tenía exceso de trabajo.
Otro problema. A un auxiliar de... no se le puede llamar por su título. Se les llama vicepresidente, subdirector, directores ejecutivos, e incluso presidentes de la comisión ejecutiva, pero siempre se les puede descubrir por la forma en que operan. Van de arriba abajo, entre el patrono y sus empleados, con mensajes orales y escritos sobre problemas reales o aparentes..., tapando y duplicando los esfuerzos, y haciendo trabajar.
Promociones laterales
Empresas que no cuentan con suficientes medios económicos para efectuar un entrenamiento del tipo rotación de puestos, se sugiere que en lugar de hacer promociones al puesto inmediato superior se promueva al empleado a cargo del mismo nivel jerárquico para que adquiera más criterio, conocimientos, comprensión de la empresa, de la organización y de la personalidad propia como ejecutivo.
Actividades fuera del trabajo
El trabajo los ejecutivos pueden adquirir un desarrollo práctico además será necesario complementarlo con actividades fuera de este para incrementar sus conocimientos, ampliar su perspectiva, influencia, sus actitudes o aumentar su sensibilidad hacia la reacción de otros.
Este desarrollo fuera del trabajo puede llevarse a cabo, implicando situaciones de aprendizaje formal o informal.
Cursos de entrenamiento en la compañía
Generalmente en las compañías grandes, se proporcionan cursos de entrenamiento para ejecutivos, impartidos por otros ejecutivos de la misma empresa o bien por consultores ligados a la compañía por algún medio. Este entrenamiento se podría llevar a base de conferencias, mesas redondas, o bien, asignaciones de estudio para efectuarse en el hogar. Estos conocimientos que puede ir adquiriendo el ejecutivo le ayudarán a poder tomar mejores decisiones.
Juego de papeles
Este tipo de adiestramiento viene a ser como en los entrenamientos de un equipo de fútbol, donde se cambian los puestos y en esta permutación al portero se le manda de extremo derecho, al defensa delantero centro, etc., así también en el juego de papeles uno puede tomar el puesto o papel de supervisor y otro de gerente, etc.
Luego se plantea un problema y cada quien tomara parte en la solución de acuerdo al papel que desempeña.
También se puede decir que el entrenamiento a base de juego de papeles viene a ser una especie de ejercicio práctico de dinámica de grupo; sobre un problema específico de la empresa.
Algo similar viene a ser el "entrenamiento sensible".
Asignaciones a comités
No es otra cosa que dar oportunidad a ejecutivos en proceso para que efectúen algún estudio a un nivel fuera del suyo y fuera de su trabajo de línea para que ayuden a tomar alguna decisión importante en la empresa.
Institutos, organizaciones, escuelas y universidades, todos estos organismos especializados son un recurso que tienen las empresas para completar el desarrollo de sus ejecutivos en los cuales se darán técnicas novedosas o ajenas a las normalmente empleadas, o sea, serán ideas que definitivamente ayudarán a desarrollar al ejecutivo.
Por último, la ayuda que proporcionará al ejecutivo tener acceso a "lecturas profesionales" que servirán para no permitir que un administrador se congele con sus ideas tradicionales y posiblemente obsoletas.
Control del programa de desarrollo
La estabilidad de un programa tiende a variar inversamente a su extensión.
Mientras más hacia el futuro se proyecta un plan, habrá mayor incertidumbre respecto a su cumplimiento en los términos en que fuera desarrollado, esto quiere decir que mientras más largo sea el plazo a que se planee, más generalizada debe ser la planeación, menos detallada y menos precisa, debemos anticipar que mientras más lejos se proyectan los planes, serán menos confiables. Por tanto, hay que programar detalles solamente a corto plazo, tal vez únicamente para parte de un año.
El programa de desarrollo debe de ser planeado a mediano o largo plazo.
Por otro lado, el mayor potencial de control tiende a estar en el punto donde se desarrolla al ejecutivo.
Si queremos controlar una operación, el mejor lugar para empezar el proceso, es con la persona que está realizando el trabajo. Para esto debemos darle la mayor información posible y lo más pronto que se pueda, respecto al trabajo que se está haciendo y los resultados que se alcanzan. Entendemos que no se puede alcanzar el control a menos que lo basemos en objetivos, programas, tablas y presupuestos precisos, es indispensable asegurarnos que estos planes se desarrollen conjuntamente con las personas que están realmente en ese trabajo.
Una vez conocidos los objetivos del plan, si la actuación del ejecutivo no está en su lugar, él puede, primero, identificar sus propias variaciones; sabrá qué ha ocurrido y podrá actuar en la forma más efectiva para corregirla.
El autocontrol tiende a ser el control más efectivo. Cuando revisamos la actuación de otras personas y les comunicamos cómo deben corregir su trabajo, ellos tienden a resentir nuestras sugerencias, y las tomarán con muy poco entusiasmo, pero si la gente tiene los instrumentos para estudiarse a sí misma y puede decir cuándo no está cumpliendo con cierto nivel, sí puede corregir sus propias equivocaciones, y
encontrará mayor satisfacción en hacer un buen desarrollo. Los autocontroles son efectivos únicamente, si las personas que están desarrollando en el trabajo, participan y comprenden los planes y las normas en que debe desarrollarse.
Teniendo claros los objetivos, metas, programas, etc., elaborados para el desarrollo de un ejecutivo y llevando un sistema de autocontrol será además de una técnica efectiva para cumplir con las metas trazadas, una magnífica práctica para evitar la obnubilación en los niveles ejecutivos.
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