ESTRATEGIAS COMERCIALES

Estrategias de Integración

• Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

• Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.

• Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.

• Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.

• Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.

• Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

• Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

• Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.

• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.

• Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.

• Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.

• Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

• Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.

• Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes  presentes.

• Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.

• Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta.

• Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

• Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participación en el mercado.

• Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones.

• Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.

• Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.

• Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.

• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.

• Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.

• Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad.

• Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica en Europa.

• Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos.

• Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.

• Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.

• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.

• Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

• Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

• El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos.

• Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer gran proyecto estadounidense de energía eólica.

• Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.

• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

• Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

• Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

• Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

• Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.

• Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.

• Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software.

• Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

• Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.

• Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

• Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

• Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.

• Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria.

• General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines.

• Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

• Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.

• Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.

• Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.

• Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

• Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

• Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

• Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.

•  U.S Surgical se declara en quiebra.

• Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

• Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.

• Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.

•  Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI)

•  Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI) 

Estrategias Intensivas



Estrategias de Diversificación


Estrategias Defensivas

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

a)    Integración Vertical hacia adelante.  

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando: 

·         Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

·         Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

·         Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante  disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.

·         Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

·         Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

·         Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

Ejemplos de la integración hacia adelante.

 

·         Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

·         Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

b)   Integración Vertical hacia Atrás.

La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando: 

Ejemplo de la Integración hacia atrás.

Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.

c)    Integración horizontal.  

La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

Ejemplos de Integración horizontal.

·   Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.

·        Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

a)    Penetración en el mercado.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando: 

 Ejemplos de Penetración del Mercado. 

b)   Desarrollo del mercado.

Para desarrollar el mercado  se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando: 

 Ejemplos de Desarrollo de Mercado. 

c)    Desarrollo del producto.

 

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando: 

·         Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización.

·         Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.

·         Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

·         Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.

·         Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.

Ejemplos de Desarrollo del Producto. 

·         Las empresas cerveceras de EE.UU.

·         Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

a)    Diversificación Concéntrica.

La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:

Ejemplos de Diversificación Concéntrica. 

b)   Diversificación Horizontal.

La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

 Ejemplos de la Diversificación Horizontal.

c)    Diversificación Conglomerada.  

Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando: 

 Ejemplos de Diversificación Conglomerado. 

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación.

a)    Alianza estratégica (Joint Venture) o Riesgo Compartido.

 La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando: 

Ejemplos de Empresa en riesgo compartido. 

b)   Atrincheramiento o Encogimiento.

El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando: 

·         Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.

·         Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.

·         Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.

·         Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)

·         Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.

Ejemplos de Encogimiento.

c)    Venta o Desinversión.

La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando: 

·         Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.

·         Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía

·         Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.

·         Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

·         Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.

·         Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

Ejemplos de Desinversión.

·         Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronáutico.

d)   Liquidación.  

La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tamgible. La liquidación es aplicable cuando:

Ejemplos de una Liquidación.