BENCHMARKING

Se define el «benchmarking» como el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos y los procesos de las organizaciones en cuanto a eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que son reconocidas como líderes de las mejores prácticas, con la finalidad de realizar procesos de mejora continua.

Básicamente el «benchmarking» es un tipo de estudio comparativo, entendiendo que comparar significa examinar con el propósito de observar o descubrir semejanzas o diferencias entre diversos enfoques o estrategias, teniendo en cuenta una cantidad variable de dimensiones.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de fotocopiadoras de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las fotocopiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó entre otros puntos que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas, que por cada empleado de línea, Xerox tenía 3 administrativos y las empresas japonesas solo 1.

Tipos de benchmarking

Se puede efectuar tres tipos diferentes de estudios de «benchmarking»:

a) Interno cuando se efectúa la comparación de actividades similares entre diferentes sectores de una misma organización;(benchmarking funcional).

b) Con la competencia cuando se efectúa la comparación del desempeño de una organización con el de sus competidores directos en el mercado.

c) Con el mejor de su clase cuando se efectúa la comparación del desempeño de la organización con el de organizaciones que son reconocidas por su excelencia en la temática de interés (calidad en el caso que se considera aquí).

Este último tipo de «benchmarking» requiere una mentalidad abierta que permita escuchar, observar y aprender de situaciones que no son las propias. 

Cuando realizamos un benchmarking, vamos a aprender de la organización seleccionada y a su vez esta organización aprenderá de nuestra organización. La ética en las relaciones es la clave para que ambas organizaciones alcancen sus objetivos.

Fases

 

El proceso de «benchmarking» consta de cuatro fases y sigue una secuencia de actividades, las cuales se resume a continuación:

Fase 1: Planificación. Se debe preguntar:

• ¿Qué es lo que se debería comparar?
• ¿Frente a quién nos deberíamos comparar?

Se identifican las características clave a evaluar y se establecen los elementos a tomar como

marco de referencia.

Las actividades específicas que se deben emprender durante la etapa de planeamiento son:

• La selección del proceso concreto para el benchmarking
• Identificar y nominar un responsable
• Seleccionar el líder y los participantes del equipo
• Identificar las expectativas de los usuarios
• Desarrollar los criterios para la selección de la organización para la comparación y

Determinar el método de recolección de datos.

Fase 2: Selección del marco de referencia de acuerdo con el tipo de «benchmarking» que se está efectuando. Es la investigación. En esta etapa se incluyen un conjunto de actividades como:

• Recolección de información del proceso dentro de la organización
• La identificación de asociados potenciales para desarrollar el benchmarking
• Investigación y selección de posibles organizaciones con quienes hacer las comparaciones
• Lograr la cooperación y establecer una alianza con la organización escogida.

Fase 3: Recorrer el ciclo de la información (recolección, ordenamiento y análisis de los datos), el cual consiste en:

• medir su desempeño propio
• medir el desempeño del líder de referencia
• cuantificar y comprender las diferencias.

Fase 4: Integración y acción, que consiste en la adaptación e implantación de los mecanismos para la mejora de los procesos y la definición de acciones para establecer los mejores objetivos, identificar las oportunidades de mejora, la implantación de las acciones y la verificación de los logros.

Son actividades de la etapa de mejora:

• Determinar metas para cerrar la brecha de desempeño y luego superarla.
• Adaptar las mejores prácticas a la cultura de la organización.
• Desarrollar un plan de acción formal para poner en práctica las mejoras.
• Lograr la aprobación de la dirección.
• Otorgar los recursos necesarios para la implantación.
• Implementar el plan.
• Monitorizar y comunicar los progresos e identificar oportunidades para un futuro estudio de benchmarking.

Otros requerimientos para el plan de benchmarking

• La alta dirección de la organización debe estar comprometida en la acción de benchmarking iniciada y prestar en todo momento su apoyo al proyecto.
• Buscar dentro de la empresa una persona motivada y comprometida, con un perfil psicoprofesional que denote un espíritu curioso, analítico y riguroso, que la lleve a reunir y a tratar la información con ingenio e imaginación; debe ser capaz de interpretar hechos y sacar conclusiones de un gran caudal de datos.
• Formar un grupo de benchmarking, si es requerido.
• Iniciar el benchmarking dentro de la empresa con un proyecto piloto y de dimensiones no demasiado ambiciosas; (si tenemos un problema de insatisfacción del cliente, no intentemos reconceptualizar el plan de marketing).

Respuestas del benchmarking

El benchmarking debe dar respuesta a las siguientes preguntas claves:

• ¿Cuál de nuestras actividades es básica para que nuestra empresa progrese y pueda obtener una ventaja competitiva?
• ¿Cuáles son los factores dentro de esta actividad que pueden propiciarnos el éxito en sus resultados?
• ¿En qué empresa u organización podemos aprender las lecciones precisas para la mejora sustancial de esta actividad?
• ¿Qué diferencia en resultados se produce realmente, en la ejecución concreta de esta actividad, entre nuestra actuación y la de la empresa modelo que hemos escogido y en la vamos a inspirarnos?
• ¿Cómo cerrar esa diferencia y hacerla favorable para nuestra empresa?

Recuerde:

• benchmarking no es espionaje
• benchmarking no es rápido
• benchmarking no solo es recoger información
• benchmarking es investigación profunda
• benchmarking no es copiar
• benchmarking no es imitar
• benchmarking es aprender