Las 8
teorías más importantes sobre la motivación
Iniciativa
Social
Algunas
de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la
motivación humana son:
1. Teoría
de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría
del factor dual de Herzberg.
3. Teoría
de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría
X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría
de las Expectativas.
6. Teoría
ERC de Alderfer.
7. Teoría
de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría
de la Equidad de Stancey Adams.
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954) [10]
Es quizás
la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal,
en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima,
autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan
de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa
después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
Autorrealización
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Autoexpresión,
independencia, competencia, oportunidad.
|
Estima
|
Reconocimiento,
responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.
|
Sociales
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Compañerismo,
aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.
|
Seguridad
|
Seguridad,
estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.
|
Fisiológicas
|
Alimento,
vestido, confort, instinto de conservación.
|
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman,
1967) [11]
Sus
investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo
que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a
atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores
intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio, cuando se encontraban
insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de
trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.
De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes no son
los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
– Factores
Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina
la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo
y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfacción.
– Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
– Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los
factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad
jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores
motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y
autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].
Factores
Higiénicos
|
Factores
motivadores
|
– Factores económicos: Sueldos,
salarios, prestaciones.
– Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. – Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. – Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los demás compañeros. – Status: Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. – Control técnico. |
– Tareas estimulantes:
Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse
plenamente.
– Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. – Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. – Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. – Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control de este. |
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human
Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la
teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento
del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que
permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben
aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
–
Suprimir controles.
– Aumentar
la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
– Delegar
áreas de trabajo completas.
–
Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
–
Informar sobre los avances y retrocesos.
– Asignar
tareas nuevas y más difíciles.
–
Facilitar tareas que permitan mejorar.
3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989) [14]
McClelland enfoca su teoría
básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
– Logro:
Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de
afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades
y necesitan feedback constante sobre su actuación.
– Poder:
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo
les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y
suelen tener una mentalidad “política”.
– Afiliación:
Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de
un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los
demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en
grupo y ayudar a otra gente.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966) [15]
Es una
teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Ysupone
que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los
objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que
hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989) [16]
Hipótesis
X
|
Hipótesis
Y
|
– La
gente no quiere trabajar.
– La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. – La gente tiene poca creatividad. – La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. – La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. |
– Bajo
condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.
– La gente prefiere autonomía. – Todos somos creativos en potencia – La motivación ocurre en todos los niveles – Gente Motivada puede autodirigirse |
5. Teoría de las Expectativas.
El autor
mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero
ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler,
1968)[18]. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes,
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos
futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas
y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de
estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder,
1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben
ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que,
para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización
y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos más destacados de
la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:
– Todo
esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
– El
sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos
vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
– Cada
consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado
valencia.
– La
motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?,
¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
– La
relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
– Cada
persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar
en la tarea.
– Las
personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
– La
fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la
expectativa de su posible logro.
Fuerza de
la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas
de las consecuencias pueden ser:
– La definición
de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.
Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
– Las
recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus
intereses, etc.
Incentivo
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Definición
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Consecuencias
|
Las normas
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Normas que regulan la conducta
de los miembros de la organización
|
Contribuyen a que se cumpla
estrictamente con la tarea.
|
Inventivos Generales
|
Sueldos y Salarios
|
Son aliciente para la
incorporación y permanencia
|
Incentivos individuales y de
grupo
|
Fomentar el esfuerzo por encima
del mínimo.
|
|
Liderazgo
|
“Iniciación a la estructura”
(orientar definir y organizar el trabajo).“Consideración” (Apreciar el
trabajo, relaciones personales, etc.)
|
Puede influir en la permanencia
en la organización
|
Aceptación del grupo
|
Se deben tener en cuenta:La
cohesión.Coincidencia con las normas del grupo.Valoración del grupo
|
Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo
|
Implicación en la tarea e
identificación con los objetivos
|
Implicación:
Identificación con el trabajo. Identificación: Grado en que la persona a
interiorizado los objetivos de la organización.
|
Influye en la permanencia,
esfuerzo por encima del mínimo
|
Es
preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza
un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros
conceptos de la teoría de las expectativas
Adaptado
a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en
la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000.
6. Teoría ERC de Alderfer.
Esta muy
relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones
básicas:
– Motivaciones
de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de
seguridad.
– Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
– Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
– Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
– Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969) [22]
Una meta
es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las
metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener
varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:
– Centran
la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
–
Movilizan la energía y el esfuerzo.
–
Aumentan la persistencia.
– Ayuda a
la elaboración de estrategias.
Para que la
fijación de metas realmente sea útiles deben ser: especificas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
máximo los logros (Becker, 1978)[24].
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
Afirma
que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los
demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos
injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los
demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo
contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr
lo mismo que los demás.
Consecuencias
para el voluntariado.
¿Cómo
podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de
que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante
para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier,
1985)[25]:
– El
equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por
el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción de
voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
– La
división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente,
para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
– La
arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el
objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar
trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre
todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de
objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando
progresivamente al objetivo. Y sobre todo información constante y
permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los
objetivos parciales.
Un
aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y
como pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces
damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no
son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben cómo su trabajo
contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos,
que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de
apoyo y asesoramiento.
Las
recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento
motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo
y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son
equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.
El
feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante
elemento motivador. Es importante conocer que se está haciendo bien y que
se está haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin
duda, uno de los factores que producen más desmotivación es no conocer si es
están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en
ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.
Factores
que favorecen la motivación
|
Factores
que dificultan la motivación
|
– Clara
comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.
– Proporcionar recompensas y alabanzas. – Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad. – Animar y favorecer la creatividad. – Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas. – Ayudar al desarrollo de habilidades personales. – Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización. – Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. – Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente. |
–
Fuerte crítica hacia el trabajo.
– Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. – Supervisión de las tareas no adecuada. – No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. – Adoptar decisiones unilaterales. – No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. – Ocultar la verdad. – No dar elogios por el trabajo bien realizado. – Asignar trabajos aburridos o tediosos. – Falta explicita de reconocimientos. – Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles. – Sentimiento de no formar parte del equipo. |
Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used
by supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. Organizational
Behaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976
Notas
[10]
MASLOW, A. H. “Motivación y personalidad”, Sagitario 1954
[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: “The motivation to work”,
John Wiley, Nueva York, 1967
[12]
LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: “Motivación: buena teoría, pobre
aplicación” en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13]
ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. “Casos sobre motivación y dirección de
personal”. Deusto, Bilbao 1987.
[14]
McCLELLAN, D.C.: “Estudio de la motivación Humana”, Madrid Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, “The human side of Enterprise” en <> MIT
Press, Cambridge, 1966
[16]
GRENSING, LING: “Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece”,
en A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona
1989.
[17] VROOM, V: “Work and Motivation” John Wiley and Sons, Nueva York,
1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: “Managerial Attitudes and
Perfomance” Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: “Beliefs, expected values, and volunteer work
behavior” en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[21] GALBRAITH, J.: “Organization Design” Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” .
Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to
sports” en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.
[24] BECKER, L. J.: “Joint effect of feedback and goal setting on
performance” A field study of residential energy conservation” 1978, Journal of
Applied Psychology, 63, 428-433
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