Por Eduardo Víctor Alfonso Madan
Introducción
La necesidad de realizar un
proceso de cambio
organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de
análisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las
comparaciones entre el momento actual y el anterior, las críticas y reflexiones
sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio así
como las experiencias similares de otras organizaciones.
Uno de los resultados más
sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y
organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el
cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y
predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el
comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente
caótico. La resistencia al
cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional.
Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una
línea de productos puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la
idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe una desventaja
definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el
progreso.
La
resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es
más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden
rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor
desafío lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida.
Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles —pérdida de lealtad
para la organización, pérdida de motivación para
trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por “enfermedades”—
y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones
diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción
a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en
el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas,
meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener
poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La
reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que
parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es
una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.
Desarrollo
Las fuentes de la resistencia
para propósitos de análisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y
organizacionales. En el mundo real, las fuentes a menudo se superponen.
Resistencia
individual
Las fuentes individuales de resistencia al
cambio residen en las características humanas básicas como
percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco razones
por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.
Hábito. Cada
vez que usted sale a comer, ¿va a un restaurante diferente? Probablemente no.
Si usted es como la mayoría de las personas, encontrará un par de lugares que
le gustan y regresará a ellos con más o menos frecuencia.
Como
seres humanos, somos criaturas de hábitos. La
vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de
opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días.
Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hábitos o respuestas
programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el
cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se
convierte en una fuente de resistencia. Así que cuando su
departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la
ciudad, significa que usted probablemente tenga que cambiar muchos hábitos:
despertar 10 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo,
encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribución de la
nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y así sucesivamente.
Factores
económicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupación
de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios
en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden
despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder
desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores,
especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.
Seguridad. Es
posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio
porque amenaza su sensación de seguridad. Cuando Sears anuncia sus planes de
despedir a 50.000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robótica, muchos
empleados de estas empresas pueden temer que sus puestos corran peligro.
Temor a
lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por
lo conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado asistir a la
universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando
uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo
completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad,
tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.
Los
empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la incertidumbre. Por
ejemplo, si la introducción de ACT significa que los obreros de producción
tienen que aprender técnicas estadísticas de control de
procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de
aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia ACT o
comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las técnicas
estadísticas.
Procesamiento
selectivo de información. Los individuos modelan su
mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se
resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la
información selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo
que desean escuchar. Se desentienden de la información que desafía al mundo que
han creado. Para regresar a los obreros de producción que se ven enfrentados
con la introducción de ACT, éstos pueden pasar por alto los argumentos de sus
jefes que explican por qué es necesario el conocimiento de la estadística o los
beneficios potenciales que les puede proporcionar el cambio.
Resistencia
organizacional
Por su misma naturaleza, las
organizaciones son conservadoras.1 Resisten activamente el cambio. No se tiene
que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Las dependencias
gubernamentales desean continuar haciendo lo que han estado realizando durante
años, ya sea que cambie la necesidad de sus servicios o que permanezca igual.
Las religiones organizadas están fuertemente arraigadas en su historia. Los
intentos de cambiar la doctrina eclesiástica requieren gran perseverancia y
paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir las
mentes y desafiar la doctrina establecida, en sí mismas son altamente
resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas
escolares están utilizando en esencia las mismas tecnologías de enseñanza hoy
que hace 50 años. Asimismo, la mayoría de las empresas comerciales parecen ser
altamente resistentes al cambio.
Se han identificado seis
fuentes principales de resistencia organizacional,2.
Inercia estructural. Las
organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por
ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas
personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las
técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades
para papeles específicos. La formalización proporciona descripciones de
puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados.
Las personas que contrata una
organización se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se
comporten en determinadas formas. Cuando una organización se ve enfrentada al
cambio, esta inercia estructural actúa como contrapeso para mantener la
estabilidad.
Enfoque limitado del cambio. Las
organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No
se puede cambiar uno sin afectar a los demás. Por ejemplo, si la administración
cambia los procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de
la organización para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio
tecnológico. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a
ser anulados en el sistema mayor.
Inercia del grupo. Aunque los
individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden
limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar
cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si las normas
sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee
efectuar la administración, es posible que él se oponga.
Amenaza a la habilidad. El cambio
en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos
especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que
permite a los administradores tener acceso a la información directamente desde
una mainframe de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos
departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios
de los años 80. ¿Por qué? Porque la computación descentralizada de usuario
final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los
departamentos centralizados de sistemas de información.
Amenaza a las relaciones ya
establecidas de poder. Cualquier redistribución de autoridad para
la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente
establecidas dentro de la organización. La introducción de la toma de
decisiones participativas o equipos de trabajo auto
administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los
supervisores y administradores de mandos medios.
Amenaza a las asignaciones de
recursos ya establecidas. Aquellos grupos de la organización que controlan
bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a
estar contentos con la forma como están las cosas. Por ejemplo, ¿significará el
cambio una reducción en su presupuesto o un recorte en su
personal? Aquellos que se benefician más de la asignación actual
de recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden
afectar las asignaciones futuras.
Cómo
vencer la resistencia al cambio
Se han
sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la
resistencia al mismo.3 Repasemos las tácticas brevemente.
Educación y comunicación.
Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados,
para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que
la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si
los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier malentendido, la
resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de pláticas
uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. ¿Funcionan? Sí,
siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y las
relaciones administración-empleado se caractericen por confianza mutua y
credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio
tenga éxito.
Facilitación y apoyo. Los agentes
de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la
resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los
empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas
habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.
La desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo.
Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito.
Negociación.
Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia
potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la
resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos
individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas
que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la
táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa.
Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina.
Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con
una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado
por otros individuos en puestos de poder.
Manipulación
y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer
influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos
para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y
la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio.
Si la administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial
específica si los empleados de esta no aceptan una reducción en sueldos en
todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la
administración está utilizando la manipulación. Sin embargo, la cooptación es
una forma tanto de manipulación como de participación. Se
procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel
principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo
del líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo.
Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente económicas y
fáciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden
ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan
cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la
credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.
Participación.
Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que
han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las
personas opuestas en el proceso de decisión. Supongamos que los participantes
tienen la habilidad para realizar una contribución significativa, su
participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar
la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están
las desventajas: el potencial para una mala solución y un gran consumo de
tiempo.
Negociación. Otra forma para que
el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es
intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si
la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede
negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades
individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica
de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin
embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina.
Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con
una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado
por otros individuos en puestos de poder.
Manipulación y cooptación. La
manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos
de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer
más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos
rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administración
corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los
empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles
de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está
utilizando la manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se procura sobornar a los líderes de un
grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Se
busca el consejo del líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para
obtener su apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente
económicas y fáciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las
tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas
maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez
descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.
Coerción. La última en la lista
de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o fuerza
directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administración corporativa que se mencionó
en el análisis anterior realmente está determinada a cerrar una planta
industrial si los empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces la
coerción seria el nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio. Otros
ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos,
evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta de recomendación. Las
ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente iguales a las que se
mencionaron en la manipulación y cooptación.
La
política del cambio
Ningún
análisis de la resistencia al
cambio estaría completo sin una breve mención de la
política de cambio. Puesto que el cambio invariablemente amenaza el statu quo,
implica en sí mismo la realización de una actividad política.4
Los
agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la
organización y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han
llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y
patrones de comportamiento propiciados por la organización. El cambio es una
amenaza a esas habilidades y patrones. ¿Qué sucede si ya no son los que valora
la organización? Esto crea la oportunidad para que otras personas en la empresa
obtengan poder a costa de ellos.
La
política sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de
individuos que son nuevos en la organización (y tienen una menor inversión en
el statu quo) o por ejecutivos que están un poco alejados de la estructura
principal de poder. Aquellos administradores que han pasado
toda su carrera con una sola organización y que con el tiempo alcanzan un
puesto superior en la jerarquía, con frecuencia son grandes impedimentos para
el cambio. El cambio en sí es una amenaza muy real para su statu quo y su
posición. Sin embargo, se puede esperar que implanten los cambios para demostrar
que no son simplemente cuidadores. Al actuar como agentes de cambio pueden
transmitir simbólicamente el mensaje a los diversos grupos con los que tienen
relaciones —accionistas,
proveedores, empleados, clientes—
de que ellos están por encima de los problemas y se están adaptando a un
ambiente dinámico. Desde luego, en cuanto cabe adivinar, cuando se ven
obligados a introducir el cambio, estos ocupantes por largo tiempo de
posiciones de poder tienden a implantarlo en el primer nivel. El cambio radical
es demasiado amenazador.
Las
luchas por el poder dentro de la organización determinarán, en gran manera, la
velocidad y la magnitud del cambio. Se podría esperar que los ejecutivos de
carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a propósito, explica
por qué los consejos de administración que reconocen el imperativo de la
introducción rápida de cambios de segundo nivel en sus organizaciones con
frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo liderazgo.’5
Conclusiones
1. La
necesidad del cambio ha quedado implícita a lo largo de este texto. “Una
reflexión casual sobre el cambio indica que abarca casi todos los conceptos que
se manejan en la literatura sobre comportamiento organizacional. Piense en el
liderazgo, en la motivación, en el ambiente
organizacional y en los papeles. Es imposible pensar en
estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio.”6
2. Si los
ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de
los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si
mañana fuera exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría
poca o ninguna relevancia para los administradores. Pero el mundo real es
turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros sufran cambios
dinámicos si se han de desempeñar de manera competitiva.
3. Los
administradores son los principales agentes de cambio en la mayoría de las
organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los
papeles, pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio. Por
ejemplo, las decisiones administrativas relacionadas con el diseño estructural,
los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran
parte el nivel de innovación dentro de la organización. De manera similar, las
decisiones, políticas y prácticas administrativas determinan el grado en el
cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.
Referencia
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Toyota,” Business Week (May 17, 1993), pp. 95—97.
2 R.H.
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Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), p. 29.
3 D. Katz
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Wiley, 1978), pp. 714—15.
4 J.P.
Kotter and L.A. Schlesinger, “Choosing Strategies for Change,” Harvard Business
Review (March-April 1979), pp. 106-14.
5 See J.
Pfeffer, Managing With Power: Politics and Influence in Organizations (Boston:
Harvard Business School Press, 1992), pp. 7, 318—20.
6 P.S.
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in P.S. Goodman (ed.), Change in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass,
1982), pp. 1—2.
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Goodman and L.B. Kurke, “Studies of Change in Organizations: A Status Report,”
in P.S. Goodman (ed.), Change in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass,
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