Ideas principales de este modelo:
- Una organización es un modelo abierto que necesita realizar una tarea para sobrevivir.
- Para la realización de esta tarea es imprescindible el intercambio de materiales o recursos con su medio ambiente.
- El punto de vista Tavistok es sociotécnico: le da importancia a la tecnología pero parte de que las empresas dependen fundamentalmente del esfuerzo del ser humano, centrando su análisis en tres aspectos: la tecnología, lo social y lo psicológico.
- Por esta injerencia "humana" en una empresa hay dos tipos de procesos: los procesos conscientes y los inconscientes, relacionados directamente con el clima laboral.
- Si no se llevan a cabo actividades para mejorar el clima laboral, el rendimientos se ve perjudicado.
- Dentro de esta parte inconsciente están las llamadas suposiciones básicas. Estas suposiciones son irracionales y consisten en creencias o emociones. Los grupos utilizan estas creencias y emociones para limitar su ansiedad.
- Bajo la influencia de las suposiciones básicas los grupos se comportan como si su supervivencia dependiera de una de las cuatro emociones básicas (miedo, rabia, alegría o tristeza).
- Cuando el grupo de suposiciones básicas se convierte en un grupo de trabajo, es decir, emocionalmente maduro y, en consecuencia, más productivo.
- Las ansiedades del grupo de suposiciones básicas se basan en factores controlables e incontrolables. Un factor controlable sería, por ejemplo, contar con una estructura organizativa clara en la empresa con una adecuada definición de roles y tareas. Un factor incontrolable sería la misma naturaleza emocional del ser humano.
- Las suposiciones básicas son las siguientes: 1) La dependencia, 2) Pelea o huida, 3) Emparejamiento y 4) Fusión o unidad.
- Dependencia: Los miembros de la organización se comportan "como si" estuvieran ahí para ser dirigidos, cuidados y educados por un individuo tierno y omnipotente. En consecuencia, evitan ejercer su responsabilidad, rechazan su concepto de competencia individual y delegan todo en el líder.
- Pelea o huida: Los miembros de la organización se comportan "como si" hubieran aceptado el puesto principalmente para manejarse alejados de la ansiedad y "como si" fuera posible escapar de sus incomodidades peleando o huyendo de la situación, por lo que no están dispuestos a asumir la ansiedad que conllevan los procesos de cambio en cualquier organización.
- Emparejamiento: Dos o más miembros del grupo (o dos grupos, o dos subgrupos) con el acuerdo tácito de los demás, se unen y se distinguen del resto en busca de consolación o comprensión mutua. El grupo cree que este emparejamiento puede crear algo que guíe a la organización en una buena dirección, pero el producto de esto no es un líder capaz, sino la esperanza de un cambio por realizar.
- Fusión o unidad: Todos los miembros del grupo se sienten iguales, "como si" estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en cómo hacerlo, perdiéndose el valor positivo del conflicto. Esta suposición es tan irreal como improductiva.
Actividades del grupo de trabajo: La tarea principal
- La tarea principal es el motivo que justifica la existencia de la formación de un grupo, un sistema o una empresa.
- En un grupo que funciona con la mentalidad del grupo de trabajo, el liderazgo se deriva de la tarea es posesión natural de quien tenga la mayor capacidad para realizarla. En consecuencia, la posición de liderazgo varía según las exigencias de la tarea
- A nivel individual la tarea principal es una fracción de la tarea organizacional que debe llevar a cabo el sistema. A menudo esta tarea principal individual se asocia al puesto que ostenta la persona.
- Esta presunción es correcta pero incompleta. Cuando una persona lleva a cabo las tareas asociadas a su puesto (las conscientes) pero descuida las tareas que el grupo le reclama a nivel inconsciente, esto se traduce en insatisfacción de los miembros del sistema hacia esta persona y, como estas creencias inconscientes no son explicitadas, puede que esta persona nunca entienda el motivo del descontento hacia ella.
- La eficacia con la que una persona puede ejecutar su tarea depende de la comprensión compartida de la tarea. Y la definición de la tarea es una competencia de los directivos. Hay tareas más fáciles de definir que otras. Es más, la tarea principal no es decidida de una sola vez, al contrario, es sometida a definición continua y colaborativa, involucrando la negociación y el intercambio.
Actividades del grupo de trabajo: las fronteras.
- Las interacciones dentro del sistema y las relaciones entre el sistema y su entorno se regulan por el concepto de fronteras.
- Del mismo modo que la piel nos separa a unos de otros, las fronteras separan las tareas, los roles, las responsabilidades y la autoridad. Estas fronteras deben ser permeables, es decir, permitir el intercambio de información con el exterior, pero han de estar bien definidas.
- La información más sobresaliente de cualquier sistema es siempre la que expone las fronteras de la tarea principal y que aclara la estructura de la empresa y, dentro del modelo Tavistock, no sólo hablamos de la estructura consciente, incluimos también la información inconsciente: valores encubiertos y cuestiones estructurales ocultas, porque es información necesaria para saber cómo realiza la empresa su trabajo.
- La creencia de que la información no debe ser anónima concuerda con la asunción de responsabilidad de cada participante. Todos deben poder saber quién escribió un comunicado o en qué nivel estructural se tomó una decisión. Si esto no es así, se generan ideas irracionales.
- Una manera de asegurar el conocimiento organizacional es a través de la definición de una estructura racional. La estructura del sistema tiene que ver con asuntos de fronteras (de papeles, de tarea, del territorio, de técnica, de tiempo). Las estructuras conocidas y apoyadas por la dirección inspiran confianza, mientras que las estructuras invisibles o implícitas originan sentimientos de manipulación y ansiedad.
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