Benchmarking

El benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas, métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente.

Definiciones del benchmarking:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Robert C. Camp. Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Bengt Kallöf y Svante Östblom.

Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini.

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

1. Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

2. Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

3. Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

4. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

La filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatro principios:

Conocer la operación interna. Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y débiles, ya que este es el punto de partida para determinar si la operación se esta ejecutando de la forma más adecuada.

Conocer a los líderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen las fuerzas y debilidades de los líderes y/o de los competidores, no será posible comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.

Incluir sólo lo mejor. Se debe descubrir por qué son fuertes los líderes y/o competidores, así como la causa de ello.

Obtener la superioridad. El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores permite a la organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor de lo mejor.

Reingeniería

Corriente o escuela del pensamiento administrativo iniciada en Estados Unidos en los años noventa, cuyo planteamiento fundamental es superar los supuestos tradicionales sobre cómo hacer las cosas en las organizaciones para encontrar mejoras que permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables por la competencia, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad.

Algunas definiciones de reingeniería:

Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones. T. H. Davenport.

Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…”. R. Talwar.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy.

Los consultores que acuñaron el término definen a la reingeniería como: La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

En la actualidad se dice que existen siete habilidades básicas necesarias para conducir un proceso de reingeniería:

Habilidad para analizar los procesos con objetividad, método y sistema para definir con claridad el producto, misión del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las fuerzas del cambio: Competencia. Observar cómo lo hacen los otros, donde están sus ventajas competitivas y comparativas, no para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería no es copiar, es crear.

Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica, impuestos.

Tecnología. Cambios en la maquinaria o aparatos de control, computadoras, formas de hacer las cosas. Aquí entra el análisis de los procesos manuales, mecánicos y automatizados.

Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento, registros de información más sencillos.

Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos largos, poco a poco para consolidarlos, pero sin aflojar la marcha.

Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.

Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos últimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse.

Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear. Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la compañía; por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la información administrativa de todas la áreas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniería: Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Se debe identificar el cambio y preparar a los equipos para el rediseño de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.