Durante los años, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar cursos de acción desastrosos si se siguen ciertos principios para la creación de las estrategias. La sabiduría de estas experiencias basadas se puede plasmar en 13 mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarán a los estrategas a crear mejores planteles de acción estratégicos.
1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratégicos que mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y que sirva para convertirla en un líder de la industria. En los mercados competitivos, una bien atrincherada posición de liderazgo proporciona resultados año tras año, pero de pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un año. Los accionistas nunca estarán satisfechos con los gerentes que dan más importancia a los factores financieros de corto plazo que a las iniciativas estratégicas que mejoran la posición y la fuerza competitivas de la compañía a largo plazo.
2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada y ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una estrategia que sólo se dedica a aprovechar las oportunidades momentáneas del mercado proporciona beneficios efímeros. La lucha del oportunismo financiero a corto plazo sin una dirección estratégica a largo plazo tiende a producir el peor tipo de utilidades: recompensas únicas que no se repetirán. Con el tiempo, una compañía que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a asegurar una sólida posición en el mercado tendrá un mejor rendimiento y derrotará a un rival cuyas decisiones estratégicas estén motivadas por las expectativas financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario.
3. Tratar de no quedar “atrapado en el grupo” sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una posición competitiva característica, una imagen “promedio” y pocas posibilidades de alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.
4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más contribuye a obtener una rentabilidad superior a la promedio.
5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa agresiva para protegerla.
6. Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancias
Los competidores reaccionarán contra medidas, y las condiciones en el mercado no siempre son favorables
7. Tener precaución al luchar por una estrategia inflexible o rígidamente ordenada; las cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta. Para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a las circunstancias más recientes del mercado. Los temas estratégicos incluyen “máxima” calidad o costo “más bajo” deben interpretarse en relación con los competidores y las necesidades de los clientes, y no con base en normas arbitrarias de la agencia.
8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se les arrincona y se amenaza su bienestar.
9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja competitiva sólida y una gran fuerza financiera.
10. Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad competitiva que la
fuerza competitiva.
11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Sólo un producto de
bajo costo puede ganar con la reducción de precios a largo plazo.
12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los rivales en
el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de “carrera de armas” de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una mayor participación en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando el mercado está plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de producción.
13. Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de diferenciación que abran brechas significativas en las características de calidad, servicio y rendimiento. Es probable que las pequeñas diferencias entre las estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean visibles o importantes para los compradores.
Resumen
Las estrategias exitosas se adaptan a las situaciones externa (condiciones industriales y competitivas) e interna (puntos fuertes y débiles oportunidades, y amenazas). La tabla 6.2 presenta una lista resumida de las más importantes consideraciones de las situaciones y opciones estratégicas. Para que la estrategia concuerde con la situación, los analistas deben empezar por tener una visión general del ambiente industrial y de la posición competitiva de la compañía en la industria (columnas 1 y 2 de la tabla 6.2):
1. ¿En qué tipo de entorno industrial opera la compañía (emergente, de crecimiento rápido, maduro, fragmentado, global, de productos básicos)? ¿Qué opciones y posturas estratégicas se adaptan mejor a este ambiente?
2. ¿Qué posición en la industria ocupa la compañía (fuerte, débil, agobiada por crisis, líder en segundo lugar, derrotada)? ¿Cómo influye la posición de la compañía en sus opciones estratégicas debido a la etapa de desarrollo de la industria; en especial, qué opciones tienen que descartarse?
Como siguiente paso, los estrategas necesitan desglosar las observaciones de las situaciones externa e interna primordiales (columna 3) y decidir cómo se conjunta todos estos desgloses. Ello debe reducir la participación básica de la compañía en el mercado y sus opciones de inversión (columna 4), así como sus opciones estratégicas (columna 5).
El último paso consiste en adoptar los enfoque estratégicos genéricos seleccionados (columnas 4 y 5) tanto al ambiente industrial como a la posición de la compañía frente a los competidores. Aquí es importante estar seguros de que (1) los aspectos adaptados de la estrategia propuesta concuerdan con las habilidades y capacidades de la compañía, y de que (2) la estrategia ataque todos los problemas estratégicos a los que se enfrenta la compañía.
Al descartar las estrategias débiles y ponderar los pros y los contras de las demás atractivas, las respuestas a las siguientes preguntas indican con frecuencia el camino que debe seguirse:
¿Qué tipo de ventaja competitiva puede realmente esperar la compañía y qué movimientos/enfoques estratégicos necesitará para asegurarla?
¿Cuenta la compañía con las habilidades y recursos para tener éxito con estos movimientos y enfoque; de lo contrario, se pueden adquirir?
Una vez creada, ¿cómo puede protegerse la ventaja competitiva? ¿Qué estrategias defensivas deben emplearse? ¿Contraatacarán los rivales? ¿Qué se necesitará para obstaculizar sus esfuerzos?
¿Son algunos rivales especialmente vulnerables? ¿Debe la compañía organizar una ofensiva para aprovechar estos puntos vulnerables? ¿Qué movimientos ofensivos deben emplearse?
Qué movimientos estratégicos adicionales se necesitan para enfrentarse a las fuerzas motrices en la industria, a las amenazas y puntos débiles específicos, y a cualquier otro punto/problema característico de la compañía
Conforme se desarrolla la selección de las iniciativas estratégicas, es necesario estar alerta a varios peligros:
Diseñar un plan estratégico demasiado ambicioso, que requiera muchos movimientos estratégicos diferentes y que compromete demasiado los recursos y capacidades de la compañía.
Seleccionar una estrategia que represente una desviación o un abandono radical de los fundamentos del anterior éxito de la compañía. No debe descartarse de manera automática un cambio radical en la estrategia, pero debe hacerse sólo después de una cuidadosa evaluación.
Elegir a una estrategia que vaya en contra de la esencia de la cultura de la organización o que entre en conflicto con los valores y filosofías de los altos ejecutivos.
La tabla siguiente muestra un formato de presentación de un plan de acción estratégico para una empresa de un solo negocio.
Muestra del formato para un plan de acción estratégico | |
1. Dirección y emisión básicas a largo plazo 2. Objetivos financieros y estratégicos clave 3. Estrategia empresarial general | 4. Estrategias funcionales específicas
5. Acciones recomendadas |
Adaptación de la estrategia a la situación (lista de estrategias opcionales y situaciones genéricas) | ||||
Ambientes industriales | Posiciones/situaciones de la compañía | Observaciones de las situaciones | Participación en el mercado y opciones de inversión | Opciones de estrategias |
Industria joven, emergente Crecimiento rápido Consolidándose en un grupo más pequeño de competidores maduro/crecimiento lento Envejeciendo/declinando Fragmentado Internacional/global Orientación hacia productos básicos Alta tecnología/cambios rápidos | Líder dominante -Global -Nacional -Regional -Local Líder Retador agresivo Seguidor satisfecho Candidato débil agobiado para un cambio de posición o una salida “Vacilante en la mitad”/sin estrategia clara o imagen en el mercado | Externas -Fuerzas motrices -Presiones competitivas -Movimientos anticipados de rivales clave -Factores clave del éxito -Atractivo industrial Internas -Rendimiento actual de la compañía -Puntos fuertes y débiles -Oportunidades y amenazas -Posición en costos -Fuerza competitiva -Asuntos y problemas estratégicos | Crecimiento y desarrollo -Obtener una mayor participación en el mercado con un crecimiento más rápido que la industria en general -Invertir fuertemente para obtener el potencial de crecimiento Fortificación y defensa -Proteger la participación en el mercado; crecer por lo menos con la misma rapidez que la industria en general -Invertir los recursos necesarios para mantener una fuerza competitiva y una posición en el mercado Atrincheramiento y retirada -Deshaserse de posiciones débiles cuando hay obligación de hacerlo, pero luchar con firmeza para defender mercados medulares/base de clientes -Máximizar el flujo de efectivo a corto plazo -Minimizar la reinversión de capital de la empresa Reparación general y reposición -Tratar de cambiar de posición. Abandono/liquidación -Vender -Cerrar | Enfoque competitivo -liderazgo general por bajo costo -Diferenciación Enfoque/especialización Iniciativas ofensivas -Ataque -Lateral -Tipo guerrilla -Golpes de Apropiación Iniciativas defensivas -Fortificar/proteger -Revancha -Cosecha Iniciativas internacionales -Autorización -Exportación -Multinacional -Global Iniciativas de integración vertical -Hacia delante -Hacia atrás |
Fuente: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap66.htm#_Toc496004474
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