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2. Capítulo Liderazgo, poder y autoridad, toma de decisiones

2.1 Liderazgo, definición, funciones y tipos

Definición: el liderazgo se define como la influencia sobre otros, procura la participación, motiva y ayuda a los demás a trabajar con entusiasmo y transforma el potencial en realidad.

Así mismo, Chiavenato [1] menciona que el liderazgo no se puede encasillar en una sola teoría y expone múltiples enfoques:

  • El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas por la vía que les permita alcanzar algunos objetivos. El dirigir se enfoca a la actuación de cierta manera o seguir el curso de la acción.
  • El liderazgo es un intento en el ámbito interpersonal, que es dirigido por un proceso de comunicación y busca alcanzar una o varias metas.
  • El liderazgo es la influencia interpersonal que se ejerce en una situación dada y es dirigida por medio del proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar uno o varios objetivos específicos.
  • El liderazgo es la habilidad para influir en las personas de modo que alcancen los objetivos. El liderazgo es recíproco y ocurre entre personas.
  • El liderazgo responde a las necesidades que existen en una situación determinada y consiste en una relación entre un individuo y un grupo. En este caso, el grupo percibe al líder como la persona que posee o controla los medios necesarios para satisfacer sus necesidades.


Para ser un líder se debe poseer una serie de competencias:

  • Crear una visión en torno a su equipo de trabajo, proyectarlos a futuro.
  • Dar sentido a todas y cada una de sus acciones mediante la comunicación.
  • Empoderar a sus miembros para que sean comprometidos y responsables con lo que hacen.
  • Conocerse a sí mismo.


El líder posee una serie de habilidades que lo hacen destacarse:

  • Técnicas: habilidades adquiridas por su experiencia en el campo de desempeño.
  • Humanas: ser eficaz y efectivo para trabajar con los demás.
  • Conceptuales: conocimientos y destrezas dadas por su formación en el campo que ejecutan.


Así mismo el líder también cumple roles:

  • Interpersonales: su interrelación con los demás.
  • Informáticas: sus conocimientos en tecnologías y  nuevos sistemas.
  • Poder de decisión: para determinar qué hacer y cuál es la mejor opción para orientar a su equipo a un exitoso desempeño.


Funciones del líder:

  • Busca a los que considera deben ser los miembros que conformen equipo, es decir, un equipo legítimo. A veces puede ser ya impuesto, en este caso, se conforma un equipo de referencia.
  • Establece objetivos a corto, mediano y largo plazo.
  • Planea conseguir objetivos a metas.
  • Tiene pericia para instruir al equipo conformado por el (legítimo) o asignado (referencia), demostrándoles por sus capacidades por qué él es el líder.
  • Instruye a su equipo manteniendo unos adecuados sistemas de comunicación.
  • Controla y supervisa las labores de los miembros de su equipo.
  • Se hace responsable por el desempeño del equipo.
  • Evalúa, retroalimenta y apropia.


Cómo podemos darnos cuenta, el autentico líder es un guía de su equipo laboral, un consejero, es lo que ahora se llama el “coach”.

Características del líder

Existen varias, entre las más destacadas tenemos:

  • Poder de convencer a los demás para que lo sigan: desde el punto del manejo de la comunicación, carisma.
  • Confianza en sí mismo: demostrar habilidades y destrezas.
  • Conocimiento de sí mismo y objetividad consigo mismo.
  • Empatía, calidez, espontaneidad, agradable a los otros.
  • Habilidades cognitivas y claridad.
  • Manejo adecuado del grupo, conociendo a cada uno de sus miembros, cuáles son sus fortalezas y debilidades.
  • Pasión y entusiasmo.
  • Iniciativa para el desarrollo de proyectos conjuntos.
  • Autoridad para dirigir.
  • Dar ejemplo para que lo sigan.
  • Confianza y moralidad.
  • Responsable de su equipo.


Actividades que desarrolla el líder

  • Controla las actividades de su equipo.
  • Cumple y hace cumplir las normas y valores de los miembros de su equipo.
  • Se relaciona con otros equipos para tener aportes comunes.
  • Protege a los miembros de su equipo.


Tipos de liderazgo: Teorías

Dependen de los factores de influencia que se encuentren. Muchos líderes nacen de la complejidad de la tarea, del tamaño del grupo, de patrones de comunicación y o de la presión del tiempo.

Teoría de rasgos: está influenciada por las características físicas, sociológicas y sicológicas del individuo. Observamos el caso de Obama, primer  afroamericano en ocupar la presidencia de Estados Unidos, es un líder joven que ha roto parámetros en torno a su raza.

Sin embargo, la teoría de rasgos tiene limitantes como [2]: No existe un rasgo universal que pueda prever el liderazgo en una situación cualquiera.

Los rasgos prevén el comportamiento del líder más bien en situaciones débiles que en situaciones fuertes.

No hay evidencia clara entre  la separación causa efecto en torno al ser líder por rasgos.

Los rasgos funcionan cuando se prevé el surgimiento del líder que cuando se busca un líder eficaz.

Para validar la teoría de rasgos se le ha adicionado el factor de competencias lo cual agrega algunas cualidades:

  • Impulso o motivación íntima para perseguir objetivos.
  • Motivación para liderar.
  • Integridad, que incluye confianza y la voluntad para transformar palabras en actos.
  • Confianza en sí mismo para convocar seguidores que se sientan confiados mediante diversos modos de reacción.
  • Inteligencia: enfocada a la habilidad  para procesar la información, analizar alternativas y encontrar oportunidades.
  • Conocimiento del negocio
  • Inteligencia emocional, para comprender las situaciones desde los sentimientos.
  • Flexibilidad cultural: para comprender lo que le rodea.
  • Comunicación para expresarse adecuadamente.
  • Habilidades para relacionarse con los demás
  • Creatividad en la solución de problemas, innovación.
  • Auto administración del aprendizaje: aprender continuamente.


Teorías conductuales

Universidad Ohio: habla del concepto persona – tarea

Existe el liderazgo:

Centrado en las personas: el comportamiento está enfocado en apoyar y ayudar a las personas en el trabajo. Actúa como apoyo de sus subordinados, desarrolla relaciones sociales, respeta los sentimientos de las personas, es sensible a las necesidades individuales, demuestra confianza en sus seguidores, se preocupa por las personas, por sus sentimientos, necesidades, emociones.

Centrado en la tarea: comportamiento orientado a terminar el trabajo, planea y establece cómo debe ser el trabajo, da responsabilidades laborales, define patrones de trabajo, vigila el desempeño, se preocupa por el trabajo, los métodos, desempeño, procesos, reglas y reglamentos.

A partir de estas inferencias se concibió la rejilla de dirección de Blake y Mouton compuesta por 5 factores:

  • El burocrático o rienda suelta: la persona puede hacer lo que quiera. Está pendiente de las personas y les ayuda. La comodidad y amistad es lo fundamental, no se les exige.
  • El paternalista o relacionado: es consciente de la persona, se le exige poco, los esfuerzos se limitan al mínimo para hacer el trabajo y mantenerse en la organización como miembro.
  • El transaccional: donde hay equilibrio empresa-persona. El desempeño adecuado de la organización se logra equilibrando las necesidades del trabajo y conservando el estado de ánimo de las personas en un nivel satisfactorio.
  • El tecnócrata o dedicado: pone acento en la organización. La eficiencia en las operaciones se basa en las condiciones de trabajo, de modo que las personas interfieren poco.
  • Transformacional: confía en la gente, la incentiva y motiva en sincronía con la cultura de la empresa.


El cumplimiento del trabajo se deriva de las personas comprometidas que son interdependientes porque comparten los propósitos de la organización y que llevan relaciones de confianza y respeto.

Teoría X y de McGregor

X las personas hay que estarlas supervisando y darles estímulos constantes.

Y las personas tienen  capacidades, son proactivas y dinámicas.


Universidad de Iowa: en los años 30 Kurt Lewin llevó a cabo estudios enfocados en los estilos de dirección: autoritario, participativo y liberal.

Liderazgo autocrático: el líder fija las directrices, centraliza el poder y toma decisiones informando al grupo que dirige.

Liderazgo participativo: el líder describe las directrices y descentraliza la autoridad, conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando elogia o critica al grupo.

Liderazgo liberal: el líder tiene participación mínima, supervisa tomando distancia y brinda completa libertad en la toma de decisiones. No hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.

Universidad de Michigan, en los años 40 los investigadores estudiaron el comportamiento y encontraron:

Líderes centrados en el empleado: se enfoca hacia las relaciones humanas.
Líderes centrados en la producción: liderazgo enfocado hacia resultados del trabajo.

Los investigadores de Michigan y Ohio trabajaron conceptos similares.

Teorías situacionales

Existen cinco teorías conductuales. Estas teorías sostienen que el liderazgo está sujeto a las situaciones que le rodean, los resultados son determinados por los rasgos del comportamiento, que actúan al mismo tiempo que las contingencias de la situación [3].

Modelo de Tannenbaum y Schmidt: decían que los líderes deben escoger los patrones de liderazgo más adecuados para cada una de las situaciones en que se encuentre, el liderazgo entonces depende de tres factores:

Las fuerzas del líder: características personales del líder, valores y convicciones personales, confianza en sus subordinados, el cómo liderar, disposición a delegar, tolerancia a la ambigüedad, facilidad de comunicación.
Las fuerzas de los subordinados: características de los subordinados, necesidad de autonomía, deseo de asumir responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensión del problema, competencias, conocimientos.
Las fuerzas de la situación: las condiciones en las cuales se ejerce el liderazgo, características de la organización, estructura, cultura, ambiente de trabajo, clima organizacional.

Ante estas fuerzas el líder escoge el patrón de liderazgo adecuado para cada circunstancia.

Contingencias de Fiedler: el líder  se gesta dependiendo del ambiente de grupo en que se encuentre, la estructura de las tareas que ejecute y la posición de poder e influencia que tenga con los otros.

Se propone combinar el estilo de liderazgo con la situación de la organización. Para ello, Fiedler  se basa en tres variables:

Relaciones entre líder y miembros.
Estructura de la tarea: objetivos, procedimientos y orientaciones.
Poder de la posición del líder: grado autoridad 
         
Modelo de trayectoria – Meta de House: para poder dirigir a otros se debe ser eficaz, y para ser proactivo, se deben organizar planes, objetivos, y metas, y tener el apoyo participativo orientado al logro.

Según esta teoría, las actitudes, la satisfacción, el comportamiento y el esfuerzo que una persona dedica a su trabajo depende de:

El grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento representa un camino que conduce a los resultados esperados.
El grado de preferencias que la persona deposite en esos resultados.


A partir de esto House y Dessler  basaron su enfoque en 3 estilos de liderazgo:

Liderazgo directivo: es el que se emplea cuando el líder explica a sus subordinados qué deben hacer para ejecutar las tareas.

Incluye la planeación, programación actividades, establecimiento de objetivos, patrones de reglas y comportamientos, reglas y procedimientos. Es indispensable para ejecutar tareas ambiguas.

Liderazgo de apoyo: es el que emplea el líder cuando se basa en las necesidades de los subordinados y su bienestar, el líder es abierto, clima de equipo, trata a los subordinados como iguales, es el indicado para aumentar la satisfacción laboral.
Liderazgo orientado a resultados: es el que se necesita para llevar a cabo objetivos claros y desafiantes. El líder se basa en la excelencia, en el desempeño, muestra confianza en los miembros, es exigente. Se empleada para llevar a cabo campañas fuertes en torno a posicionamiento de productos, grupos comerciales y también para incentivar equipos rutinarios.

Modelo de Vroom–Jago: se basa en la toma de decisiones  y efectividad, el que sea más acertado en torno al proceso será el líder.

Modelo Hersey y Blanchard: se da por la delegación, participación, convencimiento y explicación. Dependiendo de las situaciones, todos pueden ser líderes en una situación determinada, quien tenga mayores competencias para realizarla lo será. Si se presenta otra problemática puede que quien esta de líder no tenga la competencia para ejercer, entonces delega en el más capacitado.

Igualmente se basa en la rejilla de la Universidad de Ohio.

Según Chiavenato [4], la madurez es una manifestación del grado de habilidad y voluntad que las personas tienen que cumplir con una tarea específica. El liderazgo sujeto a una situación requiere que el líder se ajuste a los comportamientos de la tarea y a los comportamientos de las relaciones de acuerdo a la madurez de los seguidos para desempeñar sus tareas.

Para ellos existen 4 grados de liderazgo:

Estilo contar: los seguidos no son muy maduros, las personas no asumen responsabilidades por cuenta propia, son inseguros. Es operativo.
Estilo vender: para moderadamente maduros, ofrece dirección de tarea, apoyo a personas, mantiene el entusiasmo. Se debe controlar para que se sigan parámetros.
Estilo participativo: es para personas maduras, personas capaces, requieren comportamiento de apoyo para que se motiven, ayuda a desempeñar la tarea.
Estilo delegación: los seguidores son muy maduros, proporciona poca dirección, se da autonomía, se asumen responsabilidades.

Modelo intercambio líder-miembro: todos son líderes y se intercambian. Realmente es un trabajo participativo en donde existe responsabilidad y compromiso de todos.

[1] Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson.
[2] Ibid.
[3] Ibid.
[4] Ibid


2.2 Poder y autoridad - definición, tipos de manejos y funciones

Definición

“El poder se define como la capacidad que tiene un sujeto A para conseguir que el sujeto B haga algo, o deje de hacer algo, que no lo haría de otro modo” [1]. Guillen C.

Así mismo, Chiavenato [2] define el poder como el potencial de una persona para influir en otras, el cual puede ser o no ejercido.

El poder es la capacidad para afectar y controlar las decisiones y los actos de otras personas aun cuando éstas se nieguen a ejecutarlos.

Siempre, en el caso del poder, existe un dominante que ejerce la doblegación y un dominado o subalterno que asume que se le gobierne o den ordenes.

Tipo de manejos:

  • El poder es relacional: dependiendo de las interrelaciones que se establecen entre las partes. Se observa en poder de una persona a un grupo y viceversa.
  • El poder surge de la dependencia entre los recursos: es relacional, pues nace de la relación entre diferentes partes, estableciendo una dependencia mutua.
  • El poder implica libertad de parte de quien reciba la orden: para que A pueda lograr que B  lleve a cabo una acción es preciso que B actúe con libertad.
  • El poder es potencial: tiene referencia a capacidad.


Bases del poder o tipos: implican potencialidad en el empleo de determinados recursos.

  • Poder informacional: se basa en la información o argumentación lógica para que se cambie la conducta.
  • Poder coercitivo: se amenaza para que el otro ejecute la acción.
  • Poder de recompensa: se basa en la capacidad del agente de poder para distribuir algo que el sujeto valora. Si me obedeces yo te doy un premio a cambio de la ejecución de una buena acción.
  • Poder legítimo: se basa en el puesto que ocupa, el cual es ganado por sus capacidades y competencias. 


Dentro de este tipo de poder existen:

  • Poder legítimo de reciprocidad: relacionado con las relaciones “yo hago esto por ti y tú haces eso por mí”.
  • Poder legítimo de equidad: “tú me hiciste algo y debes compensarme por ello”.
  • Poder legítimo de responsabilidad: relacionado con la asignación de tareas.
  • Poder del experto: se basa en las capacidades y competencias de quien ejerce el poder. El  único que puede llevar ese proceso.
  • Poder referente: por concepto de otros se habla de que éste tiene  determinadas características y se cree en él.


Según Chiavenato [3] (la capacidad para influir, persuadir y motivar a los seguidores está estrechamente relacionado con el poder que recibimos de esa persona. French y Raven hablan de 5 tipos distintos de poder:

  • Poder para coaccionar: basado en el poder y la coacción. Si no cumple se le castiga.
  • Poder de premiar: otorgamiento de premios, incentivos, elogios.
  • Poder legítimo: se deriva del cargo y la jerarquía.
  • Poder de competencias: basado en la especialización, talento, competencia, experiencia, conocimiento.
  • Poder referente: poder basado en la actuación, carisma, emana admiración y deseo.


En resumen, se pude decir que las bases del poder pueden ser agrupadas en dos grandes dimensiones: poder formal o de posición y poder informal o personal.

Funciones: Tácticas de influencia para ejercer el poder. Son conductas manifiestas para operacionalizar las bases del poder.

Presión: se exige y amenaza, se recuerda continuamente la tarea que se debe realizar y se verifica si se está llevando a cabo.
Intercambio: se prometen recompensas o beneficios tangibles.
Persuasión racional: se emplean argumentos lógicos y evidencias objetivas para que la persona ejecute su labor.
Tácticas de coalición: se recurre a la ayuda o apoyo de otras personas para que realicen el trabajo, se dan argumentos sólidos.
Intereses personales: se recurre a sentimientos de lealtad  y amistad para que se ejecute la labor.
Adulación: se emplean elogios y adulaciones para que ejecute su labor.
Recurrir a aspiraciones: se recurre a valores, ideales y aspiraciones de la persona para incitar el trabajo a desempeñar.
Legitimación: se basa en normas, reglas, y políticas para que se ejecute la labor.
Consulta: se solicita participación, ideas y sugerencias para hacer el trabajo.

Cuando el poder se da en los grupos éste se llama coalición, entendiéndose que dos o más partes cooperan para obtener unos objetivos que podrá alcanzar el grupo. Se usa mucho en el caso de los procesos de cambio dentro de las organizaciones.

Los modelos de poder que se utilizan en las organizaciones para lograr el cambio son:

Modelo de poder: con autoridad y coerción, es obligatorio el cumplimiento de normas. Se utiliza en casos de crisis.
Modelo del experto: un líder especializado y con credibilidad es el que ejerce el poder sobre los demás.
Modelo de negociación: se basa en la cooperación de diversos grupos de la organización, todos colaboran.
Modelo de cultura: se asumen ideas, definiciones de la realidad, valores compartidos, se convence de la efectividad del nuevo proceso.

Modelo de desarrollo compartido: es un modelo de aprendizaje organizacional. Se basa en la consulta y el intercambio de ideas y experiencias entre los miembros implicados, analizan juntos el problema, se dialoga y se toman decisiones conjuntas.

[1] Guillen C. Guil R. (2000). Sicología del trabajo para las relaciones laborales. McGraw Hill.
[2] Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson.
[3] Ibid.

2.3 Toma de decisiones - definición y funciones en la formación de equipos

Definición: la toma de decisiones se presenta cuando se está al final de un proceso mental basado en consideraciones previas, se llega a un criterio con base en la retroalimentación de antecedentes, es racional puesto que es un método lógico.

Según Velázquez [1], para dominar el arte de tomar decisiones se necesita de ciertos principios:

Principio de definición: se puede tomar una decisión adecuada solamente después de haber analizado el problema.
Principio de antecedentes: una decisión lógica debe estar de acuerdo con los hechos sobre los cuales se basa.
Principio de identidad: cada persona tiene sus propias perspectivas de análisis de las situaciones, lo importante es que debe considerarse y valorarse por anticipado.

El ejercicio de “toma de decisión” involucra los procesos cognitivos básicos como sensación, percepción, atención, concentración y  memoria, y los procesos cognitivos superiores como lenguaje, inteligencia, y  pensamiento. Cada vez que se le presenta una situación donde debe escoger una alternativa entre varias, debe desarrollar cada una de estas etapas.

2.4 Tipos de decisiones, condiciones

Tipos de decisiones:

Situaciones y decisiones programables: son aquellas definidas, de confianza, rutina, se tiene la certeza de que es la adecuada para resolver la situación pues se poseen todos los elementos de análisis de la misma.
Situaciones y decisiones no programables: no son rutinarias, se presentan de forma especial, imprevistas, cuando esto sucede se aplican dos tipos de decisiones:
Las decisiones en condiciones de riesgo: se intuye qué podría suceder, tomando como referencia situaciones similares, se trabaja bajo probabilidades de qué podría suceder.
Las decisiones en condiciones de incertidumbre: no se tiene ninguna información al respecto, no hay base que determine la probabilidad de ocurrencia. Existen algunos autores que, con base en especulaciones, han sacado modelos de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre como Wald y su criterio de pesimismo, Hurwicz y su criterio de optimismo, Savage y su criterio de arrepentimiento, y Laplace y su criterio subjetivista.

Proceso de toma de decisiones:

Este proceso implica varias fases.

  • Definición del problema: ¿cuál es el problema por resolver?
  • Elementos del problema: ¿qué criterios se deben tener para resolverlo?
  • Esclarecer el problema: relacionado con alternativas de acción para resolver dicho problema. En esta fase surgen las preguntas que van a dar diferentes opciones de solución de la problemática.
  • Evaluar alternativas y causas: de las preguntas surgidas se busca cuál de estas es la más coherente y viable para la resolución.
  • Buscar soluciones alternativas: un problema se puede resolver de diferentes maneras, las distintas soluciones que elija dependen del análisis que haya hecho a las causas.
  • Elegir la alternativa: identificar los criterios que deben satisfacer la solución del problema, analizar pros y contras de cada una de ellas.
  • Seleccionar el curso de acción: se busca que la elección de la alternativa elimine el problema, cumpla con los resultados ideales planeados y satisfaga las condiciones y acciones pertinentes.
  • Implantar  la decisión: relacionada con un plan de acción, ¿cuáles son las estrategias?
  • Acciones necesarias: llevar a cabo el plan en la práctica.
  • Tomar medidas necesarias para evaluar y pedir cuentas de resultados: relacionado con la retroalimentación del proceso.


Métodos para la toma de decisiones:

Lluvia de ideas: donde los participantes emiten sus conceptos acerca de la problemática y luego emiten un concenso general del resultado al que llegó la mayoría.

Grupo nominal: técnica para resolución de problemas en grupo mediante un caso.

2.5 Interacción de los factores de liderazgo, poder y toma de decisiones en el individuo

El liderazgo y sus tipos se relacionan de la forma en que, dependiendo del tipo de empresa al que se enfoque (comercial, industrial, servicios) y las personas vinculadas a la misma, se ejerce el más conveniente según las circunstancias.

Si en la empresa se necesitan resultados pronto y se posee un equipo operativo se deben emplear tipos de liderazgo encausados en objetivos, enfocados en metas muy claras. Pero si la empresa posee un personal donde se les puede delegar es interesante trabajar desde lo situacional.

Estos aspectos son los que ponen en movimiento el proceso de toma de decisiones para llegar a la mejor opción.

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Mi perfil

Julio Carreto:
Ingeniero Civil, Maestría en Administración con especialidad en Comercialización Estratégica.
Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administración de Ventas.
Consultor Especialista en Planeación de Negocios, Planeación Estratégica y Comercialización Estratégica.
Catedrático de Maestría, Diplomado y Licenciatura

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