PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos específicos en el desempeño tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados.

Se da dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando.

La planeación fija con precisión lo que va a hacerse, ésta fija el curso de acción que ha de seguirse, estableciendo principios que habrán de orientarlo, secuencia de operación y determinación de tiempos y números necesarios para realizar.

Es importante por: La eficiencia, obra del orden, no puede venir del acaso, de la improvisación.

Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear; si administrar es "hacer a través de otros", se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse.

El objetivo (señalado en la previsión) sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación.

Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.

Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.

La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito, eliminando la improvisación.

Características

• Propicia a desarrollar métodos de utilización racional de los recursos.
• Reduce niveles de incertidumbre.
• Prepara a la empresa a las contingencias futuras.
• Mantiene una mentalidad futurista.
• Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
• Reduce riesgos y aprovecha al máximo oportunidades.
• Decisiones se basan en hechos.
• Establece un modelo o esquema de trabajo.
• Promueve eficiencia eliminando improvisación.
• Proporciona elementos para llevar a cabo el control.
• Disminuye problemas potenciales y da al administrador mayor rendimiento de tiempo y esfuerzo.
• Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones.
• Aumenta la moral sabiendo que todos los miembros de la empresa saben hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
• Maximizar y aprovechar tiempo y recursos en todos los niveles de la empresa.

Definición y descripción de valores y filosofía

Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito.

Algunos de estos valores ya están establecidos, como sus posiciones sobre la ética, calidad y seguridad. Otros valores como la comprensión a los clientes, la diversidad de productos y/o servicios y la productividad pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia.

Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeación de una organización.

Misión y Visión

Misión. es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por qué está usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar.

Hablar de la misión de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración, se pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir, entre otros conceptos.

La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe hacia donde enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección.

Siempre va a ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejarán ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa.

Las empresas acostumbran declarar su misión para una década esto quiere decir que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos están comprometidos con ella.

Importancia de la Misión

La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y diseñar su estrategia, sus tácticas, las cuales resultarán más efectivas. Una empresa debe asegurarse de que la formulación de su misión incluya los componentes esenciales.

La formulación efectiva de la misión, despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa, ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención.

Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara la misión ya que es el punto de partida.

El enunciado de la misión proporciona un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su dirección futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales.

Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa.

Cuando se expresa la misión es necesario tener una articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.

Visión. Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es proyectar a futuro la misión de la empresa.

Visión es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente, proyectar hacia el futuro a la organización.

Una organización sin una visión clara podría equiparse con un barco a la deriva, que irá a donde lo lleve la comente. Una empresa con una visión claramente definida podrá forjarse su propio destino, lo que le permitirá predeterminar a donde desea llegar, y lo más importante, qué tiene que hacer para llegar.

Para una organización, determinar dónde se desea estar en el futuro es una tarea que en la mayoría de los casos no es nada fácil, ya que esto significa prácticamente tomar una radiografía de su estado actual y proyectarlo a un futuro deseado.

Características de la visión:

• Debe definir claramente el futuro deseado.
• Debe tener un enfoque positivo.
• Debe representar para la organización un reto alcanzable.
• Debe ser altamente motivadora para todos los integrantes de la organización.
• Debe ser redactada en un lenguaje entendible para toda la organización y, de ser posible, tener la particularidad de que sean memorizables los elementos básicos de la misma.

Objetivos

Objetivos. Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse, hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales.

Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables; cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:

• De resultados: metas que quiere lograr la organización
• Financieros: Metas establecidas por la dirección en relación con el estado financiero de la organización.
• Estratégicos: metas establecidas por la dirección para fortalecer lo posición general y la vitalidad competitiva de la organización.
• A largo plazo: objetivos que deben lograrse dentro de los siguientes tres o cinco años o en forma continúa año tras año.
• A corto plazo: metas de resultados a corto plazo de la organización; la cantidad de señales de mejora a corto plazo indica con qué rapidez la gerencia está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales se canalizan los recursos y esfuerzos.

Requisitos que se deben reunir:

Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas, Tiempo definido

Clasificación de los objetivos

Por su nivel.

• Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)
• Tácticos (Una área funcional especifica)
• Operativos

Por su tiempo:

• Largo plazo (Mayor de 3 años)
• Mediano plazo (Entre 1 y 3 años)
• Corto plazo (De un día y menor de un año)

Estrategias

Estrategia. Es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.

Clasificación de las Estrategias: Externas e Internas. Materiales y Humanas. Maestras o Corporativas y Divisionales.

Externas e Internas

Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.

Las internas se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento.

Materiales y Humanas

Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales, pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los jefes, auxiliares u otros empleados.

Maestras o Corporativos y Divisionales

En las empresas de productos y descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en las corporativas.

Políticas

Políticas. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.

Las políticas generales, aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su vialidad, se denominan políticas estratégicas y deben:

• Establecerse por escrito y dársele validez.
• Redactar claro y con precisión.
• Darse a conocer a todos los niveles donde se va a aplicar.
• Coordinarse con las demás políticas.

Revisarse periódicamente, ser razonables y aplicarse en la práctica, y estar acorde con los objetivos de la empresa establece en su formalicen y flexibles.

Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones relevantes de carácter repetitivo que se presentan continuamente en el avance hacia el logro de los fines de la organización.

Son normas que orientan la acción en situaciones que se repiten una y otra vez.

Características de las políticas:

• Son una guía para la toma de decisiones.
• Son criterios generales que orientan la acción.
• Son expresiones cuantitativas y condicionales.
• Son flexibles.

Clasificación de las políticas por su origen

Externas: Son las que se formulan en la organización como respuesta a condiciones externas como condiciones legales, sindicales, etc.

Formuladas: Son las que se elaboran de manera precisa, consciente y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir una área determinada.

Consultadas: Son las que surgen por la consulta de los subordinados a los superiores en situaciones de carácter repetitivo.

Implícitas: Son las que surgen de la costumbre.

Relación entre estrategias, planes y programas

Estrategias. Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos en las condiciones más ventajosas. Es un conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.

Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Planes. Son esquemas resultantes de la planeación, de tal manera que ya sea todas o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito en un formato, son planes.

Son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Programas. Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Decisiones estratégicas

A niveles de unidad de negocio y corporativo

Estrategia a nivel corporativo: Estrategia formulada por la alta dirección para supervisar los intereses y las operaciones de las corporaciones con múltiples líneas.

Estrategia de la unidad de negocio: Estrategia formulada para alcanzar las metas de un negocio concreto. (También llamada estrategia de la línea de negocio).

Integración horizontal y vertical

Horizontal: se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy, una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa, cada vez más, la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

Vertical: Es la combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa.

Ejemplo: Una empresa, en lugar de tener su propia fuerza de ventas, podía haber contratado a través del mercado, una organización de ventas independiente para tener los servicios de venta que necesita.

Estrategia de diversificación

Por producto: Uno de los primeros movimientos de diversificación que una compañía integra en forma vertical efectúa es vender productos desde ciertos puntos a través de la misma cadena industrial.

Relacionada: Crea otra unidad de negocios dentro de industrias nuevas pero relacionadas entre sí.

No relacionada: Es la diversificación de industrias nuevas hacia distintos giros no relacionados a estos.

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

La diversificación concéntrica. La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica.

La diversificación horizontal. La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.

La diversificación en conglomerado. La suma de productos o servicios nuevos, no relacionados, se llama diversificación en conglomerado. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

Alianzas estratégicas

A medida de que se crea un mayor número de compañías y organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico.

Cuando una compañía crea una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros órganos, fortaleciéndose entre si y apoyan a los objetivos a largo plazo de la compañía, entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos.